مشخصات سوال

بهزاد م , behzad1100
30 فروردین 91 - 07:56
مقاله جدید لاتین لجستیک و مدیریت زنجیره تأمین می خوام


- این سوال منقضی شده است. و بهترین جواب توسط رای کاربران انتخاب شده است.
بهترین پاسخ
هاتوری هانزو , hatarihanzo
91/1/30 (13:14)
http://supply-chain-management.persianblog.ir/page/scmgroup
  • .100%

دیگر پاسخ ها

1.    91/1/31 (17:44)
مدیریت زنجیره تامین رویكرد جدیدی است كه در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاكم شده است. زنجیره تامین شبكه از مراكز توزیع است كه یكی از وظایف آن تبدیل مواد خام به محصولات نهایی و توزیع آنها در میان مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین فعالیتها را طوری هماهنگ می كند كه مشتریان بتوانند محصولات را با كیفیت بالا و با حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند برای شركت مزیت رقابتی فراهم سازد.
مدیریت زنجیره تامین اشتیاق شركت را برای همكاری و رقابت افزایش می دهد.

چكیده
رویكرد جدیدی كه در سالهای اخیر بر مدیریت عملیات حاكم شده، رویكرد مدیریت زنجیـره تامین (SCM) است. زنجیره تامین شبكه ای از تسهیلات و مراكز توزیع است كه وظایف تهیه و تدارك مواد خام، تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه ای و توزیع این محصولات نهایی به مشتریان را انجام می دهد. زنجیره های تامین در سازمانهای تولیدی و خدماتی وجود دارند، هرچند كه پیچیدگی زنجیره ممكن است از صنعتی به صنعت دیگر و از شركتی به شركت دیگر شدیداً تغییر كند.

در این مقاله سعی شده است كه این رویكرد جدید در مدیریت عملیات به طور تقریباً كاملی معرفی شود. و بنابراین هدف مقاله این است كه این موضوع را كه بسیار گسترده و وسیع است تا حدی معرفی و خواننده را با آن آشنا كند.

مواردی كه در این نوشته بررسی شده عبارتند از: تعاریفی از مدیریت زنجیره تامین، زنجیره ارزش، زنجیره تقاضا و زنجیره عرضه

(تامین)، نیاز به مدیریت زنجیره تامین، منافع مدیریت موثر زنجیره تامین، عناصر مدیریت زنجیره تامین، مباحث استراتژیكی، تاكتیكی و عملیاتی در مدیریت زنجیره تامین و چند موضوع دیگر. در پایان نیز باارائه یك چارچوب مفهومی برای مدیریت زنجیره تامین و مطرح كردن رقابت جدید در محیط مدیریت عملیات سعی شده است از مباحث عنوان شده قبلی نتیجه گیری قابل قبولی صورت گیرد.

مقدمه

در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یك دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تكنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. باافزایش تعداد رقبا در كلاس جهانی، سازمانها مجبور شدند كه سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.

در دهه های 70-1960 سازمانها به توسعه جزئیات استراتژی های بازار همت گماردند كه بر برآورده كردن »رضایت« مشتریان متمركز بود. آنها بدین درك نایل آمدند كه مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ ، پیش نیاز دستیابی به نیازمندیهای بازار و در نتیجه سهم بازار بیشتر است. بنابراین، طراحان مجبور شدند كه ایده آل ها و نیازمندیهای موردنظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حداكثر سطح كیفی ممكن، در حداقل هزینه، توام با ایده آل های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.

در دهه 1980 باافزایش تنوع در الگوهای موردنظر مشتریان، سازمانهای تولیدی به طور فزاینده ای به افزایش انعطاف پذیری در خطوط تولید، بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضای مشتریان علاقه مند شدند كه این موضوع - به نوبه خود - چالشهای جدیدی را برای آنها رقم زد.

در دهه 1990 به موازات بهبود در توانمندیهای تولید، مدیران صنایع درك كردند كه مواد و خدمات دریافتی از تامین كنندگان مختلف تاثیر بسزایی در افزایش توانمندیهای سازمان به منظور برخورد با نیازمندیهای مشتریان دارد كه این امر به نوبه خود، تاثیر

مضاعفی در تمركز سازمان و پایگاههای تامین و استراتژی های منبع یابی بر جا نهاد. همچنین مدیران دریافتند كه صرفاً تولید یك محصول كیفی، كافی نسبت، در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری (چه موقع، كجا، چگونه) و با كیفیت و هزینه موردنظر آنها، چالشهای جدیدی را به وجود آورد.

در چنین شرایطی به عنوان یك نتیجه گیری از تغییرات مذكور دریافتند كه این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان كافی نیست. آنها باید در مدیریت شبكه همه كارخانجات و شركتهایی كه ورودیهای سازمان آنها را - به طور مستقیم و غیرمستقیم - تامین می كردند، همچنین شبكه شركتهایی مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می شدند. با چنین نگرشی رویكردهایی »زنجیره تامین« و »مدیریت زنجیره تامین« پای به عرصه وجود نهادند.



تعاریف

یك زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (امكانات)، وظایف و كارها و فعالیتهایی می شود كه در تولید و تحویل یك كالا یا خدمت، از تامین كنندگان (تامین كنندگان و تامین كنندگان آنها) تا مشتریان (و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد؛ تولید و برنامه زمانبندی محصول یا خدمت؛ انباركردن؛ كنترل موجودی و توزیع؛ تحویل و خدمت به مشتری می شود. مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیتها را طوری هماهنگ می كند كه مشتریان بتوانند محصولاتی با كیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند به نوبه خود برای شركت مزیت رقابتی فراهم كند

. تسهیلات در زنجیره تامیــن شامل كارخانه ها، انبارها، مراكز توزیع ، مراكز خدمت و عملیات خرده فروشی می شود. كالاها و خدمات می توانند به وسیله راه آهن ، كامیون ، از طریق آب، هوا، خط لوله، كامپیوتر، پست، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند. كارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش بینی تقاضای كالا یا خدمـت، انتخاب تامین كنندگان (تامین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارك)، كنترل موجودی،

برنامه ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت كیفیت و خدمت به مشتری می شود. مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ كردن همه عملیات یك شركت، با عملیات تامین كنندگان و مشتریان آن شركت.

هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یك زنجیره تامین است و خیلی از سازمانها بخشی از چندین زنجیره تامین هستند. تعداد و نوع سازمانها در یك زنجیره تامین از این طریق كه آیا زنجیره تامین تولیدگرا یا خدمت گرا است تعیین می شود. شكل ذیل زنجیره های تامین معمولی خدمت و تولید را نشان می دهد.

! اكثر موسسه های تولیدی به صورت شبكه هایی از مكانهای تولید و توزیع طرح ریزی شده اند. یكی از وظایف آنها تهیه مواد خام و تبدیل آنها به محصولات نهایی و واسطه ای و سپس تحویل آنها به مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین این شبكه ها را اداره می كند. هدف كوتاه مدت مدیریت زنجیره تامین مقدمتاً افزایش بهره وری، كاهش موجودی و زمان سیكل كل است. در حالی كه هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمانها ی درگیر در زنجیره تامین است - یعنی تامین كنندگان، تولیدكنندگان مراكز توزیع و مشتریان برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمانهای درگیر در زنجیره تامین مورد نیاز است.

مدیریت زنجیره تامین مشتمل می شود بر یكپارچه سازی فعالیتهای زنجیره تامین و نیز جریانهای اطلاعاتی مرتبط با آنها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتكاء.

زنجیرة ارزش، عرضه و تقاضا

به زنجیره های تامین گاهی اوقات به عنوان زنجیره های ارزش اشاره می شود، واژه ای كه چنین مفهومی را منعكس می كند: همان طور كه كالاها و خدمات به وسیله زنجیره پیشرفت كرده و به جلو می روند ارزش آنها بیشتر می شود. زنجیره های عرضه یا ارزش معمولاً سازمانهای تجاری جداگانه ای را دربر گرفته به جای اینكه تنها یك سازمان را شامل شوند. به علاوه زنجیره عرضه با ارزش برای هر سازمانی دارای دو بخش است: یك بخش عرضه و یك بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجیره (ابتدای زنجیره) آغاز شده و با عملیات

داخلی سازمان خاتمه می یابد. بخش تقاضا در زنجیره از نقطه ای كه ستاده سازمان به مشتری بلافصل آن تحویل داده می شود شروع شده و به مشتری نهایی در زنجیره پایان می یابد. زنجیره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزیع در زنجیره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مكانی است كه یك سازمان خاص در زنجیره قرار دارد؛ سازمانی كه به مشتری نهایی نزدیكتر است، بخش تقاضای آن كوتاهتر، و بخش عرضه آن طولانی تر است. شكل 2 این مفاهیم را نشان می دهد:

همه سازمانها، بدون توجه به مكانی كه در زنجیره قرار دارند، باید با مباحث و موضوعهای عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند. هدف مدیریت زنجیره تامین عبارتست از مرتبط كردن همه بخشهای زنجیره تامین (عرضه) به طوری كه تقاضای بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و موثری در سرتاسر كل زنجیره برآورده شود. این مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجیره است. توجه كنید كه به استثناء تامین كننده یا تامین كنندگان اولیه و مشتریان نهایی، سازمانها در یك زنجیره تامین هم مشتری و هم تامین كننده هستند.



نیاز به مدیریت زنجیره تامین

در گذشته، اكثر سازمانها كمتر زنجیره های تامین خود را مدیریت می كردند. در عوض تمایل داشتند كه برروی عملیات خودشان و برروی تامین كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. هرچند كه، چند عامل مدیریت زنجیره تامین را برای سازمانهای تجاری ای كه زنجیره تامین خود را به طور فعال اداره می كنند مطلوب می سازد. عوامل عمده عبارتند از:

! نیاز به بهبود عملیات: در طول دهه گذشته بسیاری از سازمانها فعالیتهایی مانند تولید ناب و مدیریت كیفیت جامع را انجام می دهند. در نتیجه آنها قادر خواهند بود كه كیفیت بهبودیافته ای را كسب كرده و در عین حال مقدار زیادی از هزینه های اضافی خارج از سیستم خود را از بین ببرند. اگرچه هنوز جایی برای بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به طور عمده در تهیه و تدارك، توزیع و پشتیبانی - زنجیره تامین وجود دارد.

! افزایش سطح منبع یابی از خارج INCREASE OUTSOURCING LEVEL : سازمانها در حال افزایش سطوح منبع یابی از بیرون خود هستند؛ یعنی خرید كالا و خدمات به جای تولید یا فراهم كردن آنها توســط خود

سازمانها. همان طور كــه سطح منبع یــابی از خارج افزایش می یابد سازمانها حجم زیادی از

یك سازمان و تامین كنندگان آن است. این وظیفه جهت كسب كالاها و یا خدماتی كه برای تولید محصولات یا تامین خدمات برای مشتریــــان سازمـان عمل می كند. خرید تامین كنندگان را انتخاب می كند، در قراردادها مذاكره می كند، ائتلافهایی را ایجاد و به عنوان رابطه بین تامین كنندگان و بخشهای مختلف داخلی عمل می كند. خرید در مدیریت زنجیره تامین اهمیت فزاینده ای كسب كرده است. چندین عامل در این امر سهم دارند:

! افزایش منبع یابی از خارج: نكته ای حاصل شده كه هزینه های مواد و ملزومات خیلی بیشتر از هزینه نیروی كار است.

! افزایش تبدیل به تولید ناب و نیازمندیهای JIT ، كه به معنی اندازه دسته كوچكتر، نیاز برای زمانبندی دقیق تحویلها، كیفیت بالاتر و مقدارهای دقیق و كامل است.

! افزایش جهانی شدن: بخش عرضة یك زنجیره تامین (ارزش) متشكل از یك یا چند تامین كننده است، همه در زنجیره به هم مرتبط هستند و هریك قادرند برروی اثربخشی - یا عدم اثربخشی - زنجیره تامین اثر داشته باشند. علاوه براین، ضروری است كه برنامه ریزی و اجرا به طور دقیقی بین تامین كنندگان و همه اعضای بخش تقاضای آنها هماهنگ شوند.

نزدیكی به بازار یا نزدیكی به منابع عرضه، یا نزدیكی به هردو ممكن است امكان پذیر باشد. در مدیریت كیفیت جامع (TQM) به محك زنی (BENCHMARKING) ارجاع داده می شود، یعنی ارزیابی موقعیتی كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان یك رهنمود برای موقعیتی كه شركت می خواهد در آینده قرار گیرد. اگرچه، یك شركت باید عملكرد را ارزیابی كرده واهداف كلی را برحسب كل زنجیره تامین، نه فقط خود شركت به تنهایی، تعیین كند.

یك شركت ممكن است اهداف والایی را برای خود برای به حداقل رساندن موجودی تعیین كند اما اگر سطوح موجودی تامین كنندگان شركت لازم باشد كه بالا باشد به طوری كه شركت بتواند به اهداف محلی خودش بدون توجه به هــزینــه هــای تــامین كنندگان دست یابد، سپس هزینه موجودی بالا برای شركت به عنوان هزینه های تحویل قطعات و هزینه مواد بالاتری محسوب می شود. اگر شركتی به اهداف كیفی خود

دست یابد و برنامه های كیفیت تامین كنندگان خود را نادیده بگیرد، سپس به طور معكوس

كنندگان قادر به تحویل سریع به مشتریان و دوباره پركردن موجودیهای انبار از طریق تامین كنندگان می شوند. اگر هر كسی همراه با زنجیره تامین اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد، این امر آنها را قادر می سازد كه به طور دقیقی هماهنگ شوند و در نتیجه عدم اطمینان كاهش یابد كه به نوبه خود به آنها امكان كاهش سطوح موجودی را می دهد.

انواع و تعداد تسهیلات و امكاناتی كه ساخته می شود (یا به دست آورده می شود) و مكانی كه آنها قرار داده می شوند از موضوعهای طراحی استراتژیك زنجیره تامین هستند. به دلیل اینكه هزینه های حمــل و نقل و توزیع می تواند بخش قابل ملاحظه ای از هزینه های زنجیره تامین را تشكیل دهد، تصمیم در مورد تسهیلات و مكانیابی آنها تعهدهای پرهزینه و بلندمدتی هستند، همین طور آن تصمیم ها، تصمیم های طراحی دیگری مانند اینكه كدام تامین كنندگان به كار روند، شیوه و طریقه حمل و نقل، مراكز توزیع و بازارهای مشتری را دیكته می كنند. برای مثال 75 درصد تامین كنندگان هوندا در 150 مایلی كارخانه اُُهایو، ویرسویل قرار دارند. شركت وال مارت نمونه ای است كه این ویژگیهای مختلف طراحی ذكر شده را در یك زنجیره تامین موفق و موثر ادغام و تركیب كرده است. استراتژی رقابتی وال مارت تامین كالاهای باكیفیت برای مشتریان خود در زمان و مكانی كه آنها می خواهند و در یك قیمت رقابتی.

كلید و راهنما برای دستیابی به این اهداف استراتژیك خصیصه طراحی زنجیره تامین یعنی سیستم فرا بارانداز(CROSS - DOCKING) است: (كالایی كه از یك تامیـن كننده به انبار می رسند از كامیون تامین كننده بارگیری شده و به كامیونهای رهسپار به خارج یا بیرون رو بارگذاری می شوند كه به موجب آن از ذخیره كردن و انبار اجتناب می شود.) در سیستم فرابارانداز (CROSS-DOCKING) محصولات به انبارهای وال مارت با یك مبنای پیوسته تحویل داده می شوند و به فروشگاهها بدون اینكه در موجودی قرار بگیرند توزیع می شوند. كالاها از یك بارگیری بارانداز تا بارگیری بارانداز دیگر در ظرف 48 ساعت یا كمتر عبور می كنند. این سیستم به وال مارت امكان می دهد كه

كامیونهای كامل و پراز كالا را بخرد در عین حال از هزینه جابجایی و موجودی نیز اجتناب

معیارهای عملكرد

مهم است كه عملكرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری كنیم، مخصوصاً به علت اینكه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستنــد. برای این مقصود انواعی از معیارها می توانند استفاده شوند. یك رویكرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین(SCOR = SUPPLY CHAIN OPERATION REFERENCE) است كه بیانگر تلاشی برای استانداردكردن ارزیابی عملكرد زنجیره تامین به شمار می رود.

معیارهای اندازه گیری عبارتند از:

تحویل به موقع؛

زمان تحویل برآورده كردن سفارش؛

نرخ پركردن (كسری تقاضا كه از موجودی برآورده می شود)؛

برآورده كردن كامل سفارش؛

زمان پاسخگویی زنجیره تامین؛

انعطاف پذیری تولید؛

هزینه مدیریت زنجیره تامین؛

هزینه گارانتی به عنوان درصدی از درآمد؛

ارزش افزوده هر كارمند؛

روزهای كل موجود در مورد عرضه؛

زمان سیكل صندوق به صندوق؛

نرخ جابجایی دارایی خالص.

یك چارچوب مفهومی ASSETS/UTILIZATION RATE

مدیریت زنجیره تامین، همان طور كه امروزه عمل می كند، از بازاریابی، پشتیبانی و تولید نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مدیریت زنجیره تامین وجود دارد كه در شكل 3 نشان داده شده است.

این سه بعد عبارتند از: (1) هماهنگی درون عملكردی (اداره فعالیتها و فرآیندها در درون وظیفه پشتیبانی یك شركت)؛ (2) هماهنگی فعالیتهای بین عملكردی (از قبیل هماهنگی بین پشتیبانی و مالی، پشتیبانی و تولید، و پشتیبانی و بازاریابی) همان طور كه آنها در بین زمینه های عملكردی شركت صورت می گیرند؛ و (3) هماهنگی فعالیتهای بین سازمانی زنجیره تامین كه بین شركتهایی كه از نظر قانونی جدا هستند در درون كانال جریان محصول مانند بین یك شركت و تامین كنندگان آن صورت می گیرد. یك عامل متمایز در بین هریك از این ابعاد

عبارتست از مقدار كنترلی كه مدیر بر جریان محصول برای دستیابی به هماهنگی دارد.

كه وسیله ای برای مدیریت كردن ائتلاف وجود داشته باشد. برای اینكه اتحاد سالم و دست نخورده باقی بماند، پاداشهای همكاری باید مجدداً توزیع شوند. این امر مستلزم انجام سه كار است:

(1) یك نوع وسیله اندازه گیری جدید ماوراء رویه های معمول حسابداری برای دربرگرفتن داده های بین سازمانی و بیان آنها در واژه هایی كه تجزیه وتحلیل منافع را آسان كند؛

(2) یك مكانیسم اشتراك اطلاعات برای انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراك مساعی (COLLABORATION) درمیان اعضای كانال؛

(3) یك روش تخصیص برای توزیع مجدد پاداشهای همكـاری به طریقی كه همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند.



رقابت جدید

مدیریت زنجیره تامین بیانگر یك تغییر پارادایم است كه اشتیاق شركت را برای مفاهیم همكاری و رقابت افزایش می دهد. همكاری (CO-OPERATION) به عنوان یك فرایند بین مجمــوعه ای از شركاء درحال مبادله به نظر نمی رسد.

همكاری اكنون در كل زنجیره تامین وجود دارد. فرض اساسی رقابت جدید این است كه شركتها آن طوری كه قبلاً رقابت می كردند اكنون رقابت طولانی نخواهند داشت. رقابت جدید شبكه های جهانی را در كانون شركتهای چابكی كه دارای مدیرانی هستند كه به طور فعال تعبیر و تفسیرهای متفاوتی درمورد وقایع را جستجو می كنند دربرمی گیرند و مشتاق هستند كه به طور متفاوتی درمورد كسب و كارشان فكر كنند، و سریعاً به تغییرات بازار پاسخ می دهند.

از همكاری تا اشتراك مساعی

بدون نیازمندیهای رقابت جدید، تغییر و تحولات شدیدی بین شركای تجاری صورت می گیرد. همكاری ما كه به موجب آن شركتها پاره ای اطلاعات ضروری را مبادله می كنند و برخی قراردادهــا یــا تماسهای بلندمدت تامین كنندگان / مشتریان را استفاده می كنند سطح آستانه ای تعامل است. یعنی، همكاری نقطه شروع در مدیریت زنجیره تامین است و یك شرط لازم اما ناكافی است. سطح بعدی هماهنگی است كه به موجب آن هم جریان كار مشخص شده و هم اطلاعات به شیوه ای مبادله می شوند كه به سیستمهای EDI,JIT و سایر مكانیسم هایی كه تلاش می كنند تا بسیاری از روابط سنتی بین و در درون بخشهای تجاری را یكپارچه كنند امكان می دهد. بخشهای تجاری می توانند همكاری كنند و برخی از فعالیتها را هماهنگ كنند اما هنوز به عنوان شركای حقیقی رفتار نمی كنند. دوباره نیز این تكامل شرط لازم اما غیركافی برای مدیریت زنجیره تامین است.

مدیریت زنجیره تامین برپایه اعتماد و تعهد ساخته می شود. توافق نظر در این است كه اعتمـاد و اطمینان می تواند به طور قابل ملاحظه ای به ثبات بلندمدت یك سازمان كمك كند. اعتماد به وسیله ایمان، اتكاء، اعتقاد یا اطمینان به شریك تامین بیان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادی در شركت است كه شریك زنجیره تامین شركت به شیوه ای سازگار عمل خواهدكرد و آنچه كــه شركت می گــوید انجام دهد، شریك آن كار را انجام می دهد. تعهد عبارتست از اعتقادی كه شركای تجاری تمایل دارند برای حفظ كردن این رابطه انرژی اختصاص دهند. یعنی ازطریق تعهد شركای متعهد منابعی برای حفظ كردن و پیشرفت اهــداف زنجیــره تامین اختصاص می یابد. برای مثال شركای زنجیره تامین نه تمایل دارند كه اطلاعات در مورد طرحها و برنامــه های آینده را به اشتراك بگذارند و همین طور اطلاعات در مورد نیروهای رقابتی و R&D .شركاء تشخیص داده اند كه موفقیت بلندمدت آنها به قوی بودن ضعیف ترین شریك زنجیره تامین خودشان وابسته است. شكل 4 انتقال لازم از یك تامین كننده مهم تا یك شریك زنجیره تامین را خلاصه می كند.

در شكل 5 عواملی خلاصه شده كه در بین سطوح تعهد و شدت متمایز می شوند. روابطی كه به طور استراتژیك مهم و پیچیده بوده و برای مدیریت كردن زنجیره تامین باید به طور اشتراك مساعی عمل شود. پیچیدگی می تواند مالی باشد (مانند یك تعهد پولی مهم) یا تجاری باشد (مانند تكنولوژی وابستگی متقابل، فرایندهای تولید مشترك، توسعه مشترك).

نتیجه گیری

به طور خلاصه می توان گفت كه مدیریت زنجیره تامین شامل سه بخش عمده یعنی تهیه و تدارك، تولید و توزیع است. همین طور برای مدیریت زنجیره تامین باید سه نوع مدیریت را انجام داد:

مدیریت اطلاعات؛
مدیریت لجستیك (پشتیبانی)؛
مدیریت روابط.

دراین مجموعه این موضوع به طور كامل معرفی شد. باتوجه به اینكه شرح و توضیح كامل این موضوع در این مجموعه میسر نبود لذا تلاش این بوده تا جنبه های مختلف موضوع كه می تواند برای مطالعات بعدی راه گشا باشد مورد بررسی قرار گیرد. 1

منابع

1 - دكتر مهدی غضنفری، افشین ریاضی، مسعود كاظمی؛ مدیریت زنجیره تامین؛ مجله تدبیر؛ شماره 117؛ آبان 80 صفحه 20 تا 27.

2 - علی اكبر سعیدی كیا، جعفر مطهری فرد، محمد طاهر ریاضی؛ مدیریت زنجیره تامین؛ مجله روش؛ سال دهم؛ شماره 61

3 - حمیدرضا چرمچی؛ مفهوم زنجیره تامین در صنعت و مزایای آن؛ فصلنامه صنایع؛ شماره 23؛ تابستان 79 ؛ صفحه 6 تا 9.

4 - موریس كوهن و دیگران، نوآوری در زنجیره تامین ساترن؛ ارزش برتر در خدمات پس از فــروش؛ متـرجم دكتر عبدالرضا رضایی نژاد؛ ماهنامه گزیده مدیریت، شماره 4، بهمن 79، صفحه 75 تا 82.

5 - جورج پی كاچن و مارتین ای لری ویر، ترجمه مهندس نوروزی زاده؛ تبدیل زنجیره عرضه به زنجیره درآمد؛ اندیشه های نو، ماهنامه گزیده مدیریت، شماره 8، تیر 1380، صفحه 5 تا 7.

6 - GARY J. CROSS, HOW E-BUSSINESS IS IRANSFOOMING SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. IEEE ENGIINEERING MANAGEMENT REVIEW; THIRD QUARTER 2000.

7 - ROBERT E. SPEKMAN, JOHN W. KAMAUFF JJR, NIKLAS MYHR; RESEARCH NOTE; AN EMPIRICAL INVESTIGATION INTO SCM; A PERSPECTIVE ON PARTNER SHIP; INTERNATIONAL JOURNAL OF PHYSICAL DISTRIBATION & LOGISTICS MANAGEMENT, VOL. 28 NO.8, 1998, PP 630-650 @ MCB UNIVERSITY PRESS, 0960-0035.

8 - MARSHAL L. FISHER; WHAT IS THE RIGHT SUPPLY CHAIN FOR YOUR PRODUCT? ASIMPLE FRAMEWORK CAN HELP YOU FIGURE OUT THE ANSWER; HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH - APRIL 1997, P111.

9 - RUSSELL &TAYLOR; OPERATIONS MANAGEMENT; FOCUSING ON QUALITY AND COMPETITIVENESS; SECOND EDITION;PRENTICE-HALL INTEARNATIONAL INC., 1998. PP 405&909.

10 - STEVENSON; OPERATIENS MANAGEMENT; SEVENTH EDITION; MC.GRAW- HILL IRWIN, 2002, PP. 508-515.

11 - JAFARNEJAD; SCM: A INTEGRATIVE PERSPECTIVE;

سال سیزدهم؛ دانش مدیریت؛ شماره 59، زمستان 79 و صص 137-135 تا 142.

12 - BALLOW, GILBERT AND MUKHERJEE; NEW MANAGEIAL CHALLENGES FROM SUPPLY CHAIN OPPORTUNITIES; IEEE ENGINEERING MANAGEMENT REVIW; THIRD QURTER 2000.

13 - LEE. H. AND BILLINGTON, C. (1992), “MANAGING SUPPLY CHAIN INVENTORIES: PITFALLS AND OPPORTUNITIES”, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SPRING, PP. 67, 71-72.

14 - HEIDE, AND JOHN, G. (1990), “CONSENSUS AND COLLABORATION: NORM REGULATED BEHAVIOR IN INDUSTRIAL MARKETING RELATIONSHIPS”, EUROPEAN JOURNAL OF MARKETING.

15 - DION, P., BANTING, P., PICARD, S. AND BLENKHORN, D. (1992); “JIT IMPLEMENTATION: A GROWTH OPPORTUNITY FOR PURCHASING”, INTERNATIONAL JOURNAL OF PURCHASING AND MATERIALS MANAGEMENT, FALL, VOL. 28 NO.4, P.33


2.    91/2/1 (08:06)
سلام بهزاد جان

چند تا مقاله و ... از سال 2012 براتون میزارم امیدوارم به دردتون بخوره.

از اینجا دانلود کنین
http://www.awp.ir/upload/uploads/1389726778.rar



موفق باشین

3.    91/2/2 (08:11)
مدیریت زنجیره تأمین خیلی گسترده است، کدام شاخه اش؟ چه موضوعی؟ اگر در مورد زنجیره تأمین سبز یا معکوس چیزی خواستید، من مقالاتی از ژورنال های آی اس آی دارم. ایمیلتان را بدهید تا برایتان بفرستم.