دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه , firuzkouhuni

دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه

دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه , firuzkouhuni

دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه

475نــــفــــــر
عضو شده اند
475نفر عضو شده اند
برای دانشجویان رشته های مدیریت ، اقتصاد ، حسابداری ، ریاضی و کامپیوتر که در دانشگاه آزاد اسلامی فیروزکوه تحصیل میکنند .برای دانشجویان رشته های مدیریت ، اقتصاد ، حسابداری ، ریاضی و کامپیوتر که در دانشگاه آزاد اسلامی فیروزکوه تحصیل میکنند .مشاهده کامل مشخصات
19 فروردین 1384
آموزش و تحصیل

اعضاء

  • پدرام امیری , pedram126
  • امیر حسین محمدی , azar_ojan
  • امیر   , saghalein
  • مجید  , afagh0
  • محمود رضایی , sarve_shiraz
  • نازنین ال ام , samavaaaarrrr
  • مهدی  حبیبی  , ahsan123
  • ندا مدیر , p30neda
  • محمد میلانی , mohammadmilani
  • نازگل فاطمی , nazgol_fatemi
  • مژده آسایش , mozhde_asayesh
  • لیدا صادق نژاد , lida_sadegnezhad
  • نازی سعادت , nazi_saadat
  • مژگان جابری , mozhgan_jabari
  • م شیرزاد , roozegare_siah
  • 475 نفر

    morebox img

کلوبهای مشابه

  • مهندسی کشاورزی (اصلاح وزراعت) , culture_breeding_enginers
  • دانشگاه هنر اصفهان , pardisuniversity
  • دانشگاه آزاد واحد رشت , 9564
  • دانشگاه آزاد قم , azadqomuniver
  • جامعه ی دانشجویان ایران , collegstudent
  • پیام نور مشهد , pnum



تبلیغات

دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه , firuzkouhuni
تجزیه و تحلیل کارایی بانکهای تجاری ایران باتکنیک تحلیل پوششی داده ها (DEA)
تجزیه و تحلیل کارایی بانکهای تجاری ایران باتکنیک تحلیل پوششی داده ها (DEA) چكیده                                                                                                                                   در ادبیات اقتصادی جهان امروز ، نقش و اهمیت نظام مالی و به تبع آن ، موسسات مالی و اعتباری به مثابه بازوهای اجرایی این نظام و ابزار رشد و توسعه اقتصادی کشور کاملاً ملموس است . به نحوی که توسعه پایدار اقتصادی بدون رشد و توسعه موسسات مالی امکان پذیر نیست. كارایی بانكها و نحوه محاسبه آن ازجمله موضوعات مهمی است كه علاوه بر مدیران بانكها و صاحبان سهام این موسسات مالی، مورد علاقه بخش نظارتی نظام بانكی و مشتریان استفاده كننده از خدمات بانكی می باشد. در این تحقیق كارایی و روند تغییرات بهره وری بانك های تجاری ایران ، با روش تحلیل پوششی داده ها و شاخص مالمکوئیست ،در طی دوره زمانی سالهای 1380 تا 1385 ، مورد بررسی قرار گرفته است. در بررسی روند تغییرات بهره وری بانکهای تجاری ، با توجه به مقادیر شاخص مالم‌کوئیست تنها عملکرد بانك رفاه كارگران (0.786) در طی دوره مذکور بدتر شده است و عملکرد سایر بانك ها بهبود یافته است. در میان بانك های تجاری، بانك صادرات بیشترین (1.082) بهبود بهره‌وری را در طی دوره مورد بررسی داشته است. میانگین مقادیر شاخص بهره وری مالم كوئیست بانك های تجاری در دوره 1380- 1385 به تفکیک هر سال نشان می دهد که از سال 1383 به بعد نظام بانکی با کاهش بهره‌وری مواجه بوده است. از مهمترین دلایل آن پسرفت (عقب ماندگی) تكنولوژیكی و كارایی مدیریت بوده است.ولی میانگین مقادیر شاخص بهره وری مالم كوئیست بانك های تجاری ایران در دوره مذکور 1.013 می باشد که گویای بهبود عملکرد نظام بانکی ایران می باشد. میزان کارایی بانکهای تجاری بر اساس مدل های BCC و CCR ، نیزمشخص شدند. بانك رفاه بر اساس مدل CCR در تمام سالها به جز سال 1382، كارا بوده است. بانك صادرات نیز بر اساس مدل CCR در تمام سالها به جز سال 1380، كارا بوده است.همچنین بر اساس مدل BCC، بانكهای رفاه و ملی وصادرات در طی دوره 1380 تا 1385، نسبت به بقیه بانكها كارا بوده اند. واژه های کلیدی: تحلیل پوششی داده ها، کارایی، واحدهای تصمیم گیرنده، مجموعه مرجع، شاخص مالمکوئیست، بانکهای تجاری.     بانك در بازار سرمایه /تجزیه و تحلیل بانك ها


نویسنده: دكتر علی رحمانی-محمد آزاد

مقدمه
    
    تجزیه و تحلیل بانك ها با مقاصد گوناگون مانند ارزشیابی سهام، ارزیابی عملكرد، كارآیی و ریسك انجام می شود . در این نوشتار نخست برخی ویژگی های بانك موفق بررسی می شود. سپس اهداف بانك مطرح و معیارهای عملكردی متداول شامل بازده حقوق صاحبان سهام (ROE) بازده دارایی ها (ROA) و اجزای تشكیل دهنده آن ها تحلیل شده است . در ادامه تجزیه و تحلیل نقطه سر به سر و نرخ سر به سری بازدهی دارایی ها و نیز عوامل ریسك ارایه شده است.
    
    ویژگی های بانك موفق
    
     بهینه گزینی (Benchmarking) یكی از روش های مرسوم جهت تعیین اهداف و نیز ارزیابی برنامه ها و عملكرد است. برخی از مهم ترین ویژگی های یك بانك موفق در زیر ارایه شده است. مطابق تحقیقات انجام شده عوامل اصلی موثر بر موفقیت و سودآوری بانك ها به شرح زیر است:
    
    الف- اندازه بانك (Size) : اندازه یكی از عوامل سودآوری است. به نظر می رسد در صورت وجود بستر مناسب برای رشد، هر چقدر بانك بزرگ تر باشد و از اهرم مالی بیش تر استفاده كند، بازدهی سهام داران (ROE) افزایش می یابد. البته این امكان وجود دارد كه بانك های كوچك به دلیل هزینه های عملیاتی كم تر بازده دارایی (ROA) بالاتری داشته باشند.
    
    ب- كنترل هزینه ها :(Cost control)
    
    این عامل یكی از مهم ترین دلایل تمایز بانك های با عملكرد خوب است. مدیران این بانك ها هزینه های عملیاتی را بهتر مدیریت می كنند.
    
    ج- ساختار سپرده ها :(Deposit structure) بانك هایی كه سودآوری بالایی دارند، سپرده های دیداری بیش تری نسبت به سایر بانك ها جذب كرد ه اند. ساختار سپرده ها تاثیر قابل توجهی بر عملكرد دارد.
    
    د- بهره وری كاركنان (Employee productivity) : بانك های موفق معمولاسرانه دارایی و سود خالص بالاتری دارند. یكی از سیاست های موفق در این رابطه داشتن سیستم انگیزشی مناسب و كارآست تا كاركنان با بهره وری بالاتر حقوق و مزایای بیش تری دریافت كنند.
    
    هـ-اهرم مالی (Financial leverage) : استفاده از اهرم مالی (كاربرد بهینه منابع بدهی جهت تامین مالی در مقابل اتكای زیاد به سرمایه) می تواند یكی از محرك های اصلی سودآوری باشد. سپرده ها و سایر ابزارهای بدهی كوتاه مدت و بلندمدت می تواند موجب افزایش سودآوری شود.
    
    و- توسعه درآمدهای كارمزد (Fee growth) : یك عنصر كلیدی استراتژی های بانكی برای افزایش سودآوری در سال های اخیر، در محیط كشورهای توسعه یافته، گسترش درآمدهای كارمزدی بوده است.
    
    ز-رشد (Growth) : رشد دارایی ها، سپرده ها و وام های بانك های موفق بیش از متوسط صنعت است كه منعكس كننده مدیریت جسورانه ( Aggressive management ) یا مقبولیت بیش تر خدمات، نزد مشتری است. به هر حال رشد نباید جایگزین سود شود.
    
    نرخ سربه سری بازدهی دارایی ها
    
    رویكرد اصلی در تعیین نرخ سربه سری، هزینه متوسط تاریخی (Historical Average Cost) است.
    
    در این روش برمبنای سهم نسبی هر یك از منابع مالی (به غیر از حقوق صاحبان سهام) و هزینه هرمنبع، نرخ میانگین موزون هزینه مالی محاسبه می شود. با توجه به این كه برای جذب و اداره سپرد ه ها، بانك متحمل هزینه های عمومی و سربار می شود، لازم است این هزینه ها نیز در محاسبه نرخ لحاظ شود.
    
    دارایی های درآمدزا در بانك شامل تسهیلات اعطایی، سرمایه گذاری در اوراق مشاركت، سپرده های بانكی و سرمایه گذاری در سهام شركت های بورسی و غیربورسی است. از آن جایی كه سپرده ها عمدتا صرف اعطای تسهیلات می شود، بنابراین نرخ سربه سری با دو تعریف از دارایی های درآمدزا قابل محاسبه است.
    
    نرخ سربه سری حداقل بازدهی لازم برای پوشش هزینه هاست اما تكلیف سهام داران بانك چه می شود؟ بخشی از منابع بانك از طریق سرمایه تامین شده است. بنابراین بانك باید بازدهی معقولی نیز برای سهام داران ایجاد كند.
    
    عوامل ریسك
    
    ریسك های اصلی در مورد بانك ها شامل ریسك اعتباری، ریسك نقدینگی، ریسك نرخ سود مالی و ریسك توانایی پرداخت است.
    
    مدیریت ریسك
    
    مدیریت ریسك در بانك ها اهمیت زیادی دارد و مقررات نظارتی به خصوص مقررات بانك مركزی و رهنمودهای باسل باید مورد توجه خاص قرار گیرد. برخی از ابعاد ریسك بانك ها در زیر ارایه شده است.
    
    الف- ریسك اعتباری
    
    عدم بازپرداخت بدهی توسط دریافت كنندگان تسهیلات در موعد سررسید، اساس ریسك اعتباری را تشكیل می دهد. ریسك اعتباری را می توان احتمال تعویق، مشكوك الوصول یا لاوصول شدن بخشی از پرتفوهای اعتباری نهاد پولی به دلیل عوامل داخلی (نظیر ضعف مدیریت اعتباری، كنترل های داخلی، پیگیری و نظارت) یا عوامل خارجی (مثل ركود اقتصادی، بحران و ...) تعریف كرد.
    
    نحوه تخصیص منابع بین فعالیت های مختلف، ارزیابی سطح اعتباری مشتریان و اخذ تضمینات كافی در كنترل این ریسك موثر هستند.
    
    با توجه به این كه تسهیلات عموما به عنوان ریسكی ترین دارایی بانك ها در نظر گرفته می شود، نسبت تسهیلات به سپرده ها نیز ارایه شده است، هر چند كه این نسبت می تواند تا حدود زیادی متاثر از رعایت الزامات قانونی در خصوص تخصیص دارایی ها باشد.
    
    ب- ریسك نقدینگی
    
    در مورد بانك ها ریسك نقدینگی به دلیل كمبود و عدم اطمینان در میزان نقدینگی بانك ایجاد می شود. كفایت موجودی نقد باعث می شود امكان پرداخت تعهدات و نیازهای نقدینگی سپرده گذاران در زمان مناسب تامین شود. معیارهای ارایه شده برای این نوع ریسك می تواند نقش موثری در كنترل و مدیریت آن داشته باشد.
    
    ج- ریسك نرخ سود مالی
    
    تاثیر نوسان نرخ سود بر عملكرد بانك غیر قابل انكار است . بررسی نسبت تسهیلات به سپرده های سرمایه گذاری كه بیانگر دارایی ها و بدهی های حساس به نرخ سود است، بسیار ضروری به نظر می رسد . همچنین هر قدر سهم سپرده های كوتاه مدت از كل سپرده های سرمایه گذاری بیش تر باشد، بانك از انعطاف مناسب تری در مقابل تغییر نرخ سود برخوردار خواهد بود.
    
    د- ریسك توانایی پرداخت
    
    شكاف مثبت نرخ سپرده های یك بانك نسبت به سایر بانك ها می تواند به عنوان یك ریسك تعبیر شود، هرچند از سوی دیگر نشان دهنده خط مشی جذب سپرده است. نسبت حقوق صاحبان سهام به جمع دارایی و نسبت كفایت سرمایه نیز می تواند نشان دهنده ریسك بانك برای سرمایه گذاران و سپرده گذاران باشد.
ادامه
99
1
2
حسن رنجبر , hoveuda
پنجشنبه 27 فروردین ، 16:14
چه شبایی
ادامه
حسن رنجبر , hoveuda
پنجشنبه 27 فروردین ، 16:15
خونه پر دختر تو شهرک
ادامه
دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه , firuzkouhuni
كارمند شما چه رنگی است؟
كارمند شما چه رنگی است؟ نویسنده : نوری شمس آباد، محمود سال انتشار : 1388 چكیده
رنگها دنیای بزرگی هستند و تقریبا هر فرد مجموعه ای است از طیف رنگهای گوناگون. در این مقاله سعی شده تا افراد كارا و موثر در سازمانها و رنگهای معرف آن تشریح شود. كلیدواژه : رنگ ؛ مدیریت منابع انسانی ؛ استخدام گزینش ؛ شخصیت ؛ ویژگی فردی انسانها دارای شخصیتهای مختلف و متفاوتی هستند و در نتیجه هر یک را خصوصیات اخلاقی خاصی احاطه کرده (مانند مهربانی، پرخاشگری، پر تلاش بودن، کم رمق بودن، منفی فکرکردن و یا مثبت فکر کردن و ...) که اگر فردی بخواهد با او ارتباط برقرار نماید، می باید در شناخت آن خصوصیات اهتمام بخرج دهد. می توان همردیف با خصوصیات اخلاقی، هر فرد را مجموعه ای از رنگ یا رنگهای گوناگون با تعابیر و تفاسیر مختلف دانست که برگرفته از روحیات درونی شخص می باشد. از آنجا که  شناخت هر فرد برای مجموعه ای که با وی همکاری می کند از اهمیت بالایی برخوردار می باشد (تناسب شغل با شاغل ) و نیز از آنجا که رنگها ارتباط بسیار نزدیکی با شخصیت انسانها دارند و شناخت آن در شیوه صحیح برقراری ارتباط بسیار مهم می باشد، در این مقاله به اختصار سعی شده به دو گروه از افراد یعنی افراد دارای رنگ آبی و افراد دارای رنگ قرمز که وجودشان در هر سازمان لازم و ملزوم هم هستند توجه شده و خصایل این دو گروه مورد بررسی قرار گیرند.
خصوصیات کارکنان آبی عبارتند از: 1. مهربان و صمیمی kindly 2. دارای روحیه حرف شنوی (مطیع) 3. با ادب و آرام suave 4. حساس sensitive 5. دارای توانایی کنترل هیجان و احساساتند 6. ریسک پذیری کمی دارند 7. کارها را از روی نظم و ترتیب معینی انجام می دهند (discipline) 8. اهمیت قائل شدن برای درست انجام دادن کارها (کارایی=efficiency) در مجموع آبی ها (blue ) کسانی هستند که با کمترین نظارت بهترین کارآیی را از خود بروز می دهند.   خصوصیات کارکنان قرمز عبارتند از: 1. دارای تفکری مثبت (positive) 2. دارای روحیه رهبری (leadership) 3. خودپسند و مغرور (Snobbish) 4. همیشه اول صحبت می کنند 5. با قدرت و انرژی سخن می گویند 6. پیشرو هستند (Pioneer) 7. ریسک پذیرند 8. برای خودشان شأن خاصی قائل می شوند 9. دوست دارند کارهای بزرگ انجام دهند 10. به هدف فکر می کنند 11. خلاق 12. منعطف 13. اهمیت قائل شدن برای انجام کارهای درست (اثربخشی=effectiveness) در مجموع قرمزها (red) کسانی هستند که بدون احتیاج به نظارت، بیشترین اثربخشی را از خود بروز می دهند. در صورتی که این دو طیف در کنار هم و در یک تیم کاری قرار گیرند و با توجه به خاصیت هم پوشانی، خصایل مثبت هر طیف بر خصایل منفی طیف دیگر اثر گذاشته و در نتیجه درصد موفقیت آن تیم کاری و رسیدن به بهر ه وری افزایش می یابد، زیرا:
بهره وری = اثر بخشی + کارایی
قرمزها = اثر بخشی (انجام کارهای درست)
آبی ها =  کارایی (درست انجام دادن کارها)   البته این نکته همواره می باید مورد توجه قرار گیرند که صرفاً تمامی انسانها به این دو طیف رنگ خلاصه نمی شوند بلکه می توانند آمیزه و ترکیبی از رنگهای نزدیک به این دو و یا رنگهایی دور از این دو باشند مانند صورتی، بنفش، ارغوانی، فیروزه ای، سیاه، قهوه ای و ... در نتیجه خصایلی را که برای این دو گروه بیان می شود، دستخوش تغییراتی می شوند. مثلاً در رنگ صورتی که در واقع به نوعی رنگی نزدیک (ملایمتر) به قرمز می باشد در بردارنده صفات افراد قرمز البته با شدت کمتر می باشد. در زیر به اختصار برخی از رنگها و خصوصیات افراد ذکر می گردد: کرم: اهل رقابت و ورزش، از شكست خوردن بیزار، بشاش و سرزنده، قابل اعتماد آبی سیر مایل به سبز: با دقت فكر می كنند، به ندرت اشتباه های كوركورانه از آنها سر می زند، توانایی برقراری ارتباط خوبی را دارند خاكستری: فعال، احساسات خود را پنهان نمی كنند، محافظه کار، خود را هم شآن بزرگسالان می بینند سبز: منعطف، دارای پشتکار بالا، متکی به نفس طلایی: خوب و بد را بخوبی از هم تشخیص می دهند، شاداب و سرزنده صورتی: بدنبال انجام كارها به بهترین شكل هستند، کمک به دیگران، افكار منفی دارند زرد: فردی پاك و دوست داشتنی، دارای قدرت زیاد در رهبری اجتماعی، قابل اعتماد، تصمیمات خوبی می گیرند، بلند پرواز، اهل تحقیق و پژوهش آلبالویی: با هوش، دوست دارند همه چیز مطابق میلشان پیش رود بنفش: خودخواه نیستند، اما گاهی احمقانه رفتار می كنند و فراموشكار می شوند
لیموئی: ذاتاً فرد آرامی هستند، خیلی زود عصبی می شوند، به دیگران حسادت می ورزند، همیشه از مشكلات كوچك و بی ارزش شكایت می كنند، فردی قابل اعتماد نقره ای: خلاق، ریسک پذیر، هوش بالا سیاه: مبارزه طلب، دلیر و با جرات، از تغییر بی زارند، انصراف از فعالیتهای جمعی زیتونی: خونگرم و حساس، سازگار، مهربان و سرزنده قهوه ای: پرجنب و جوش، قابل اعتماد، روی آنان می توان حساب کرد، با ثبات، حافظ اسرار سورمه ای: جذاب، کینه ای سفید: خیال پردازند، انسان فوق العاده لاجوردی: متغیر، راستگو نارنجی: اهل مسابقه، سلطه طلبند، سرشار از آرزوهای دور و درازند ارغوانی: ظریف بین هستند، مغرور، اجتماعیاز سوی دیگر سازمانها در هنگام جذب نیرو و یا هنگام مصاحبه می توانند سئوالی را به نوع رنگ یا رنگهای مورد علاقه فرد متقاضی اختصاص دهند تا با توسل به آن  تا حدودی قدرت پیش بینی سازمان از روحیات و شخصیت فرد مورد نظر افزایش یابد و در نتیجه انتخاب درست تری را در جهت افزایش کارآیی و بهره وری سازمان داشته باشند. همچنین پس از پی بردن به رابطه مستقیم بین شخصیت و رنگ و  با توسل به شناخت تعاریف و مفاهیمی که رنگها برای انسان دارند می توان در طراحی ها و رنگ آمیزی های محیط کار نیز دقت بیشتری را صرف نمود تا علاوه بر ایجاد محیطهای جذاب و دلپذیر (هم برای کارکنان داخل یک سازمان و هم برای مشتریانی که مجذوب تناسب و دقت محیط کار شده اند) در صدد افزایش و کاهش تأثرات مثبت و منفی کارکنان در محیط کاری نیز باشند ( ایجاد شادابی، جلوگیری از خستگی، کمک به جریان بهتر فکر، آرامش دهنده و ...). اما نکته اینکه بر اساس نظر برخی از روانشناسان همچون  دكتر ماكس لوشر 3 نکته را باید همواره در نظر داشت:
1. یك رنگ به تنهائی بیانگر شخصیت نیست بلكه در انتخاب گروه‌ها و زوج‌های رنگ است كه شخصیت افراد تحت آزمایش كاملا نشان داده می‌شود.
2. شرایط روحی و جسمی افراد را قبل از آزمایش رنگ نیز باید به حساب آورد زیرا امكان دارد كه افراد در شرایط متفاوت انتخاب‌های مختلف داشته باشند.
3.  جنبه نسبی بودن نتایج آزمایش را باید همواره به خاطر سپرد زیرا انسان موجودی با ابعاد ناشناخته است. در هر صورت در این مقاله سعی شد از وارد شدن به دنیای پر پیچ وخم رنگها و سایر مفاهیم آن جلوگیری شود و در عوض بیشتر به استفاده از نتایج حاصل از انتخاب رنگها در افراد پرداخته شود. مراجع كتاب روانشناسی رنگها نوشته دكتر ماكس لوشر ترجمه خانم ویدا ابی زاده چاپ شده توسط انتشارات درسا http://forum.choogh.com/forum-25/thread-1694/index.htm http://www.linkestan.com/news/ARTICLEview.asp?key=1694# http://pezeshkan.org/?p=13005=1 http://www.ranginkaman.com/edit.aspx?tabid=1&def=viewfeature&itemid=35 http://www.iranhealers.com http://www.forestmobl.com/article-fa-3.html http://forum.hammihan.com/showthread.php?t=15955 http://mehrcc.ir/fa/index.php?option=com_content&task=view&id=109&Itemid=124 http://www.ebtekarnews.com/Ebtekar/News.aspx?NID=17845 http://www.best2me.com/t45006 http://www.yaz.ir/index.php?option=com_content&task=view&id=150&Itemid=43 http://karaj.mihanblog.com/post/241 http://zanerooz.blogfa.com/post-553.aspx http://www.arezooghese.blogsky.com/1387/07/10/post-8
ادامه
دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه , firuzkouhuni
پنج توصیه‌ ثروتمندترین مرد جهان برای موفقیت در كسب و كار
پنج توصیه‌ ثروتمندترین مرد جهان برای موفقیت در كسب و كار مترجم : رشیدی اردستانی، اسحاق چكیده
در این نوشتار برآنیم تا به توصیه‌های بیل گیتس برای موفقیت در كسب و كار اشاره كنیم تا با شیوه كسب و كار و رازهای موفقیت این غول كامپیوتری آشنا گردیم. كلیدواژه : مردان ثروتمند ؛ مدیران موفق ؛ بیل گیتس ؛ موفقیت در كسب و كار ؛ توصیه های مدیریتی بیل گیتس ثروتمندترین مرد جهان است که 11 سال متوالی برنده این عنوان بوده و دارایی او در حدود 51 میلیارد دلار تخمین زده می شود. گیتس در سن 43 سالگی ثروتمندترین مرد جهان بود. او از سن 20 سالگی تاکنون رئیس شرکت مایکروسافت بوده است که ارزش آن چیزی در حدود 50 بیلیون دلار است. گیتس با دگرگونى مایكروسافت و تبدیل آن به یك بازیگر مهم در صنعت كامپیوتر و استفاده از جایگاه برتر جدید براى ایجاد بسترى جهت رشد خیلى زیاد در برنامه‌هاى كاربردى فكر خود را به منصه ظهور گذاشت. گیتس از همان ابتدا و خیلى زود دریافت كه اگر بخواهد فكرش را به نتیجه برساند، لازم و ضرورى است كه یك استاندارد صنعتى ایجاد شود. او همچنین مى‌دانست كه اگر هركسى زودتر و قبل از همه‌ به آنجا برسد فرصت و شانس مهم‌ترى براى داشتن قدرت در صنعت كامپیوتر خواهد داشت. ثروت گیتس به اندازه ای است که خارج از درک ما است و این خود هم مایه رشک ما است و هم کنجکاوی ما را بر می انگیزاند. اما آنچه مهم می نماید شیوه کسب و کار گیتس است که در آن گیتس به مدیران هشدار مى دهد؛ «به همه کسب و کارها هشدار می دهم که حتی اگر تاکنون در صنعت خود بی رقیب هستید، ممکن است به زودی مورد هجوم بازیگران داد و ستد اینترنتی قرار بگیرید!» در واقع گیتس پدیده قرن بیستم یعنی بزرگترین غول کامپیوتری است که طلوع برق آسای وی همراه با شهرت و اقبالش، موید ظهور یک نظم تجارت جهانی جدید است. گیتس در شیوه كسب و كار خود به مدیران توصیه مى كند كه با «الگوى زندگى اینترنتی» آشنا شوند؛ « دستهاى خود را بكار اندازید! بایستى با پست الكترونیك و دیگر ابزار دیجیتالى كار كنید و با روش كار آنها خوب آشنا شوید. باید به چشم ببینید كه «سایت» اینترنتى رقیبان چگونه است. بایستى خود از كاربران اینترنت گردید؛ چندین كتاب در این زمینه بخوانید و سفر با شبكه جهانى را آغاز كنید!» توصیه اول: جریان اطلاعات‏ را خون زندگى بخش بدانید گیتس عقیده دارد كه شایسته ترین راه شاخص نمودن شركت در میان رقیبان‏ و بهترین راه پیش افتادن از دیگران، بهره بردارى كارآمد از «اطلاعات» است و چگونگى و روش گردآوری، مدیریت و كاربرد اطلاعات است كه سرنوشت برد و یا باخت ما را رقم مى زند. به نظر گیتس برندگان آنهایى خواهند بود كه با برپا كردن یك «دستگاه عصبى دیجیتالى سراسری»، جریان اطلاعات را در میان همكاران و مشتركهاى وابسته به خود، ساده و روان نمایند و در سایه آن، به بهینه سازى و یادگیرى پیوسته بپردازند.
گیتس براى روان ساختن جریان پیوسته اطلاعات در سازمان ها، دوازده گام بنیادین را برمى شمارد: در انجام ارتباطات سازمانى از راه «پست الكترونیكی» پافشارى كنید، زیرا مى توانید در برابر خبرهاى تازه با شتاب بازتاب هاى عصبى واكنش نشان دهید. داده ها و اطلاعات فروش را همواره به صورت «در خط» (مستقیم) – از روى نمایشگر رایانه ـ بررسى كنید تا به آسانى به سهم و روند بازار آگاه شوید. به روند كلى و همچنین خدمات موردى مشتریان توجه نمایید. در تجزیه و تحلیل وضعیت كسب و كار، از رایانه شخصى (‍PCS) بهره بگیرید و كاركنان فرهیخته را در بخشهاى نیازمند به سطح فكرى بالا در زمینه تولید، خدمات، و سودآورى بگمارید. به یارى ابزار دیجیتالی، «تیم هاى نمادین (مجازى) فراسازمانی» بیافرینید تا اعضا بتوانند آگاهیهاى همدیگر را در سراسر جهان و به هنگام بیفزایند. همه فرآیندهاى «كاغذی» را به «دیجیتالی» تبدیل كنید و تنگناهاى ادارى را برطرف نمایید. بدین گونه‏ كاركنان فرهیخته براى انجام وظیفه هاى مهمتر آزاد مى شوند. با بكارگیرى ابزار دیجیتالى از فعالیتهاى «تك- وظیفه‌ای» بكاهید و یا آنها را به فعالیتهاى «ارزش‌افزا» تبدیل كنید، تا مهارتهاى كاركنان فرهیخته را خوب بكار گیرید. یك جریان «بازخورد» دیجیتالى بوجود آورید تا به افزایش كارآیى فعالیتهاى كمی، و كیفیت كالاها و خدمات، بیفزاید. بایستى همه كاركنان به آسانى بتوانند كه رعایت معیارها و استانداردهاى اصلى را پیگیرى كنند. نظام دیجیتالى را براى انتقال دیدگاهها و شكایتهاى مشتریان به كاركنانى كه مسئولیت و توان بهسازى فرآورده ها را دارند‏، بكار گیرید. به یارى ارتباطات دیجیتالی، طبیعت و چگونگی، مرزها، و پیرامون كسب و كار خود را دوباره بررسى كرده و خوب بشناسید. با دریافت اخطارهاى ناشى از دگرگونى وضعیت مشتریان، سازمان را بزرگتر و مهمتر/ یا كوچكتر و خودمانى‌تر (صمیمى‌تر و نزدیكتر به هر مشترى) كنید. اطلاعات بازرگانى را با شتاب انتقال دهید. با بكارگیرى روش جابجایى دیجیتالی، چرخه داد و ستد اسناد را با تامین كنندگان و شریكان، كوتاه كنید و در همه موارد به هنگام باشید. فرآورده ها (كالا/ خدمات) را با كمك روشهاى دیجیتالى به مشتریان برسانید و دست واسطه ها را كوتاه كنید. چنانچه كسب و كار شما خود جنبه واسطه گرى دارد، با بكارگیرى ابزار دیجیتالی، ارزش و اهمیت داد وستد را در نزد مشترى بالا ببرید. با كمك ابزار دیجیتالی، مشتریان را در حل مشكلات خود راهنمایى كنید. دیدارهاى حضورى را به پاسخگویى به نیازمندیهاى پیچیده و پرارزش تر مشتریان اختصاص دهید. توصیه دوم: بازرگانى اینترنت را بشناسید و به كار گیرید گیتس مى گوید كه شركتها و سازمان هاى تجارى در دهه آینده ابزارهاى دیجیتالى را به خدمت خواهند گرفت چرا كه تصمیم گیرى هاى پرشتاب، واكنشهاى كارآمد و تماس هاى بى واسطه با مشتریان، از ویژگیهاى شركتها و سازمانهاى سده بیست و یكم است كه در آنها بسیارى از داد و ستدها به صورت «خودخدمتی» (سلف سرویس) دیجیتالى درخواهند آمد، واسطه ها یا به فعالیتهاى ارزش آفرین رو خواهند آورد و یا میدان را خالى خواهند كرد‏، واحد «خدمات مشتریان» پیشاهنگ فعالیتهاى ارزش افزا در هر كسب و كارى خواهد شد. بنابراین تیم مدیریت یك شركت و یا سازمان تجارى باید خود را با اینترنت آشنا كرده و زمانى را صرف آماده ساختن دیدگاهى از دهه آینده و دگرگونى هاى رخ داده در كسب و كار كند و راههاى پیاده كردن چنین دیدگاهى را با گروه «فن آورى اطلاعات» شركت در میان بگذارد. گیتس عقیده دارد كه اینترنت با ارتباط دادن مستقیم خریداران و فروشندگان راه رسیدن به «سرمایه‌دارى بى دردسر» را هموار خواهد ساخت و با كاستن از هزینه هاى داد و ستد، واسطه را از میان خواهد برد. تنها دسته كوچكى از دارندگان كسب و كارها با برگزیدن قیمت هاى بسیار پایین به پیروزى خواهند رسید و بسیارى دیگر باید راهبرد خدمت بهتر به مشتریان را پیشه كنند. پس با توجه به نظر گیتس در این مورد، اگر بخواهیم در دهه آینده براى موفقیت سازمان به كارهاى خدماتى سرگرم شویم، باید كاركنان فرهیخته را با ابزار دیجیتالى اطلاعات مجهز كنیم تا بدان وسیله بتوانند با مشتریان ارتباط تنگاتنگى برقرار نمایند. بیل گیتس مى گوید كه براى بهره گیرى از توانمندى هاى بى مانند اینترنت در آفرینش پیوند دو سویه با مشتریان باید یك «سایت» در شبكه جهانى برپا سازیم كه این امر خود نیازمند به پشتیبانى بى‌دریغ مدیریت ارشد و شناخت ایشان از فن‌آورى اینترنتى مى باشد. به نظر گیتس یك شبكه خوب جهانى مى‌تواند فروشندگان را به مشاوران مشترى تبدیل كند. از سوى دیگر بخش بزرگى از ارتباطهاى دوسویه اینترنتى با مشتریان مربوط به عرضه خدمات و پشتیبانى از فعالیت ایشان است. چنانچه كیفیت خدمات پایین باشد، موجب بدنامى گسترده و شكست مى شود؛ زیرا گستره اینترنت فراوان است. بنابراین باید نظام دیجیتالى شركت و سازمان تجارى ما، توان عرضه خدمات ویژه شخصى به مشتریان را داشته باشد‏، این فرصت را فراهم كند كه اطلاعات را جانشین دارایى‌هاى عینى نماید و همچنین زیربناى نظام دیجیتالى ما ، كاربرد ابزار صوتی، تصویرى و حركتى (ویدیویى) را در آینده ممكن سازد. گیتس توصیه مى كند كه ما با «الگوى زندگى تار عنكبوتی» سازگار شویم كه در آن شبكه جهانى از راه اینترنت با هم پیوند مى خورد. در «الگوى زندگى تار عنكبوتی» گیتس حركت در شبكه اینترنت همانند حركت عنكبوت در تور خود است كه مى‌تواند در همه جهات و با شتاب حركت كند. بنابراین توصیه گیتس به ما این است كه بازرگانى اینترنتى را بشناسیم و الگوى زندگى تار عنكبوتى را به كار گیریم تا در شبكه اینترنت در همه جهات و با شتاب حركت كنیم. بنابراین ما باید ارتباط دو سویه با مشتریان خود را به كمك اینترنت از همین امروز آغاز كنیم و ابزارها و نظامهاى دیجیتالى مشتریان را كه به هنگام روى آوردن از نظام سنتى به الگوى اینترنتى نیاز دارند‏، برآورد كنیم.
به نظر گیتس فن آورى «الگوى تار عنكبوتی» ایجاب مى‌كند كه نظام دیجیتالى ما باید این امكان را داشته باشد كه ما با افراد حرفه‌اى «برون سازمانی» مانند وكیلان دادگسترى و حسابداران ارتباط مستقیم و پیوسته داشته باشیم و همچنین در این نظام دیجیتالى بیشتر به كارهاى اصلى و شایستگى‌هاى ویژه سازمان بپردازیم و بقیه كارها را به پیمانكار بدهیم. گیتس مى گوید كه در هر كسب و كارى «نخستین» باشید و پیش از دیگران به بازار وارد شوید تا موقعیت رقابتى شركت را بهبود بخشید. اما نكته اى كه گیتس در این میان مطرح مى‌كند‏، این است كه «شتاب» و «نخستین» بودن در كسب و كار بیشتر فرهنگى است تا فنی؛ یعنى باید دست‌اندركاران را قانع كنیم كه ادامه كار پیروزمندانه سازمان، در گرو حركت پرشتاب همگانى است. گیتس در همین خصوص توصیه مى‌كند كه براى رسیدن به برگشت سریع سرمایه، كیفیت برتر و بهاى ارزان فرآورده‌ها از جریان روان داده‌هاى دیجیتالى استفاده كنیم و در میان سازندگان، تامین كنندگان، بخش فروش و دیگر فعالیتها … ارتباط الكترونیكى برقرار سازیم تا برنامه‌ریزى را هر چه سنجیده‌تر نماید و به تغییرات پیش‌آمده در تولید، در همان نوبت هشت ساعته كاری، واكنش نشان دهد. توصیه سوم: دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآورید توصیه سوم بیل گیتس، ثروتمندترین مرد جهان و غول کامپیوتری قرن بیست و یکم، برای موفقیت در کسب و کار این است که دانش و آگاهی را به خدمت اندیشه های راهبردی درآوریم و برای این منظور گیتس، رعایت نکات زیر را ضرورى مى داند: خبرهای ناگوار را با شتاب پخش کنید گیتس عقیده دارد که یکی از ویژگیهای هر مدیر خوب اینست که بتواند به جای انکار خبرهای بد، با آنها کنار بیاید و چگونگی خبرها را به خوبی شناسایی کند. پس مدیران عامل، باید خبرهای بد را جستجو و پذیرش کنند و سازمان را به پاسخگویی مناسب بدان تشویق کنند و به این مهم اطمینان داشته باشند که خبرهای بد نیز همانند خبرهای خوش در مدیریت خریدار دارد. همچنین به نظر گیتس توانایی یک شرکت در میدان رقابت به توان پاسخگویی آن شرکت در برابر رخدادهای برنامه ریزی نشده (خوب و یا بد) بستگی دارد، گیتس توصیه می کند باید اشتباه های ارزشمند –تجربه های شکست خورده در راهی درست- را ارج بنهیم و به آنها پاداش دهیم.
گیتس در برخورد با خبرهای ناگوار توصیه می نماید که نظامهای دیجیتالی را در سراسر سازمان به وجود آوریم تا به ما در شناخت ابعاد گوناگون رخدادهای بد در سراسر سازمان و آگاه ساختن پرشتاب مدیریت از آنها کمک کند. این نظام دیجیتالی باید ما را در گردآوری داده های مورد نیاز و تشکیل تیمهای مشکل گشا، یاری رساند. همچنین گیتس توصیه می کند که از افرادی در واحدهای مختلف و نقاط جغرافیایی دور از هم، تیمهای نمادین (مجازی) تشکیل دهیم تا در وضعیت بحران سازمان به کمک مدیریت بشتابند.  خبرهای بد را به خوب تبدیل کنید گیتس عقیده دارد که برای موفقیت در کسب و کار باید به پیشواز خبرهای بد برویم تاجاهایی را که نیاز به بهسازی دارند بشناسیم و خبرهای بد را به پیامدهای خوب تبدیل کنیم. گیتس برای موفقیت در این امر توصیه می کند که «ناخشنودترین مشتریان» را به عنوان بزرگترین منبع یادگیری مدیریت دریابیم و در کسب و کار خود ساختار و سیاست هایی پیاده کنیم که شکایتها را با شتاب و بی‌واسطه با راه حلها پیوند دهند. برای این منظور می توانیم یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم تا بتوانیم اطلاعات بازخوردی از مشتریان را با ابزار الکترونیکی دریافت و تجزیه و تحلیل کنیم تا دریابیم که آنها از ما چه می خواهند؟، این نظام دیجیتالی باید شکایتهای دریافتی از مشتریان را با شتاب به افراد مسئول برساند تا اشکالات را برطرف سازند. همچنین این نظام دیجیتالی باید توان پاسخگویی به پرسش کنندگان را به هنگام و در زمان مناسب داشته باشد. توصیه دیگر گیتس در این خصوص این است که پرسشهای عادی و تکراری را در «سایت» شبکه‌ای پاسخ دهیم و تلفن را برای تماس های ضروری و دشوار نگه داریم. از آمارهای خود آگاه باشید برای آنکه به اهمیت آمار در مدیریت واقف شویم به این سخن «ویلیام گرلی» در کتاب «بالای سر جمعیت» اشاره می کنیم که می گوید: « برای رسیدن به نور رستگاری، باید اطلاعات دقیقی از سفارش خریدهای همه مشتریان (تازه و قدیمی) و هر گونه اموال شرکت (ثابت و عینی و موجودیهای گوناگون) داشته باشید. چگونه می توانید چنین کنید؟ فن آوری اطلاعات و بکارگیری دلیرانه آن، چنین امکانی را برای شما فراهم می آورد.»
گیتس نیز عقیده دارد که آگاهى از اعداد و تحلیل و فهم آنها بنیان شناخت هر كسب و كار است و مى‌گوید: آگاهی به عدد و رقم های سازمان، چیزی بیش از تراز کردن ماهانه دفترهای حسابداری است. این داده ها در بازاریابی و امور مالی هم به درد می خورند. عددها بر کاغد حالت ایستاد و مرده دارند اما داده های دیجیتالی آغازگر اندیشیدن و حرکت هستند. آمار و عددهای درست و تازه، ما را به پاسخگویی به هنگام به مشتریان و شریکان وا می دارند. بنابراین گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی که ما در سازمان به وجود آورده ایم باید بتواند داده های مربوط به کسب و کار را بی‌درنگ و از نقطه داد و ستد با مشتریان و شریکان دریافت کند. داده های متعلق به شریکان را با داده های ما یک کاسه کند و همه نیازها را برآورده سازد. انسانها را به کارهای فکری بکشانید گیتس می گوید که باید نرم افزارهای تحلیلگری را ارایه دهیم که به ما این فرصت را بدهد تا نیروی انسانی ارزشمند خود را از گردآوری اطلاعات رهانیده و به فعالیتهای ارزش آفرین بگمارد، تا این نیروها بازده شگرفی داشته باشند. تجزیه و تحلیل های نرم افزاری خود را باید ابتدا در جاهایی بکار بگیریم که نتیجه های مشخص ببار آورند و حرکت را از بازاریابی و تبلیغات توده وار و همگانی به سوی تبلیغات هدفدار و بر روی گروهی مشخص آغاز کرده و ادامه دهیم. برای رسیدن به این اهداف گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما باید توان تجزیه و تحلیل پیچیده الگوهای خرید مشتریان را داشته باشد، به گونه ای که بتواند در به نتیجه رساندن خدمات ویژه فردی به مشتریان، یاور سازمان باشد. این نظام دیجیتالی باید بتواند به کمک داده های جمعیتی، مانند درآمدها، گروه سنی، توزیع جغرافیایی، و یا آمارهای دیگر، گروههای مشتریان سودآور و گروههای کم بازده را شناسایی کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید بتواند این امکان را برای کارکنان فراهم کند تا آنها از کار عادی و تکراری، به فعالیتهای اسثنایی بپردازند. این کارکنان باید به آسانی به عددها و داده های دیجیتالی دسترسی داشته باشند و از سرفصلها و چکیده ها به ریز داده بروند و داده‌ها را از جهتهای مختلف دیده و بررسی کنند. بهره هوشی سازمان خود را بالا ببرید این بحث را با سخنی از «جک ولش» رئیس هیات مدیره جنرال الکتریک آغاز می کنیم که می‌گوید: «توان یادگیری و به عمل درآوردن پرشتاب آموخته ها، بزرگترین امتیاز رقابتی را در اختیار سازمان می‌گذارد.»
گیتس برای آنکه بهره هوشی سازمان خود را بالا ببریم، توصیه می کند که از «مدیریت دانایی» استفاده کنیم؛ یعنی اطلاعات را گردآوری و سازماندهی کرده و سپس به کاربرانی که بدان نیاز دارند برسانیم و برای بهسازی پیوسته اطلاعات از راه تجزیه و تحلیل داده ها با دیگران همکاری داشته باشیم، به واکنش مشتریان شتاب ببخشیم و آموزش را بی دردسر کنیم به گونه ای که به افراد این امکان را بدهیم تا در خانه و یا محل کارشان، در پشت میز خود و هر گاه که برنامه هایشان اجازه دهد، به آموختن بپردازند. باید بر روی بزرگترین دارایی یعنی «افراد باهوش» سرمایه گذاری کنیم و افراد هوشمند را به استخدام سازمان درآوریم. گیتس نقش مدیر عامل را در بالا بردن بهره هوشى سازمان بسیار موثر می داند و عقیده دارد که نقش مدیر عامل در بالا بردن بهره هوشی شرکت حکم می کند تا محیط کار را به گونه ای بیافریند، که همکاری و مشارکت در اندوخته های علمی را برای کارکنان فراهم سازد؛ نقاطی را که در آنها هم‌اندیشی و همکاری سودمند است، نشان دهد؛ ابزار دیجیتالی به منظور آسان ساختن پخش مهارتها و مشارکت در دانسته ها را فراهم نماید؛ و به کارکنان در برابر همکاریها و از خود گذشتگی هایی که برای آموزش دیگران از خود نشان می دهند، پاداش مناسب بدهد. به یاد داشته باشید كه بردهای بزرگ با خطرهای بزرگ همراهند به نظر گیتس در آغوش کشیدن پیروزی های بزرگ، گاهی به خطر کردنهای بزرگ نیاز دارد و باید در صنعت، اطلاعات را جانشین موجودی انبارها کنیم و در فعالیتهای دانش بر، اطلاعات را در برابر خطرها قرار دهیم. گیتس در این خصوص می گوید: «دور بودن از اطلاعات در میدان کارهای دانش‌بر، همانند جدا کردن مغز از پیک دانشمند فرهیخته است». بنابراین گیتس توصیه می کند که یک نظام دیجیتالی را در سازمان به وجود آوریم و این نظام را دربست در اختیار خود قرار دهیم تا بتواند مدیریت دانایی، عملیات سازمان و نظامهای بازرگانی را آنچنان به هم پیوند زند که با همدیگر یک نظام یکپارچه دیجیتالی بیافریند، این نظام دیجیتالی باید بتواند توان آزمایش فرآورده ها بر مبنای استانداردها و پذیرش جهانی را داشته باشد و ضمن بازنگری های لازم، مهار کار را از دست ندهد. توصیه چهارم: به عملیات سازمان بینش بیفزایید یكى دیگر از توصیه هاى بیل گیتس براى موفقیت در كسب و كار این است كه به عملیات سازمان بینش بیفزایم. گیتس در این خصوص نیز رعایت موارد زیر را توصیه مى‌كند: فرآیندهایی را برگزینید که به کارکنان اختیار می دهند گیتس عقیده دارد که باید به نیروی ابتکار فرد میدان داده شود و کارکنانی که نسبت به نظامهای تولید و طرز کار آنها آگاهی بیشترس دارند، بهتر و هوشمندانه تر بکار گرفته شوند. گیتس در این خصوص مى گوید:« من سخت اعتقاد داریم كه اگر شركتها به كاركنان خود آگاهى و اختیار لازم و ابزار بكارگیرى آنها را بدهند، دستاوردهاى شگفت انگیز و آفرینشهاى چشمگیرى از آن جوانه خواهد زد.» بنابراین باید کارکنان فرهیخته ای به کار گرفته شوند تا شغلهای وظیفه محور از میان برود و یا در فرآیندهای گسترده ای ادغام شود. برای این منظور گیتس توصیه می کند که کارکنان خط تولید به داده های به هنگام دسترسی داشته باشند تا به کمک آنها بتوانند کیفیت فرآورده ها را بهتر کنند و نظام تولید و ساخت فرآورده ها را با دیگر نظامها یکپارچه سازند. به یاری فن آوری اطلاعات به مهندسی دوباره بپردازید «پاول اونیل» رئیس هیات مدیره و مدیر عامل «الکوا» (CEO Alcoa) می گوید: «من به فن‌آوری اطلاعات به چشم یک نظام مستقل می نگرم. از دید من، این نظام یک رهگشای پرارزش است. شاید مهمترین اثرش اینست که ما را به چنین پرسشی وا می دارد: چرا، چرا، چرا؟» گیتس عقیده دارد که فن آوری اطلاعات عصای دست فرآیندهای کارآمد است که این فرآیندها در زمان و منابع دیگر تا ده برابر از پیش، صرفه جویی می کنند. گیتس می گوید که باید همه فرآیندها را باز ارزشیابی کنیم و فرآیندهایی بیافرینیم که ساده و موثر باشند و همه مانع ها را دور بریزیم. برای حل بسیار از مشکلات باید فرآیندها را در جهت عرضه اطلاعات روان و بهینه، از نو طراحی کنیم. شمار افراد درگیر در یک فرآیند و نیز شمار دست به دست شدن کار را کاهش دهیم تا مسایل کم و ساده شوند. باید رهبران کسب و کارها، را برای تصمیم گیری در کنار مدیران فن آوری اطلاعات، در زمینه نیازهای شرکت به کار بگیریم. به نظر گیتس پیچیدگی سبب مرگ برنامه های مهندسی دوباره می شود، بنابراین باید یک نظام دیجیتالی را ایجاد کنیم که به رشد پرشتاب راه‌حلها در بستر زمان کمک کند، امکان پیگیری وضعیتهای گوناگون را به کاربران بدهد، روند پیشرفت کارها و آنجاهایی را که به تصمیم گیری مدیریتی نیاز هست، نشان دهد، یک فرآیند بزرگ را به چندین زیر مجموعه مستقل تبدیل کرده و نتیجه کار آنها را بهم ارتباط دهد تا یک نظام کارآمد بوجود آید، از یک جریان روان اطلاعات دیجیتالی برای ساده کردن سراسر فرآیند کار بهره بگیرد و با آفرینش ابزارها و راه حلهای کوچکتر و سراسر دیجیتالی، از روی آوردن به چرخه های گسترده و دراز مدت حل مسایل، خودداری کند. فن آوری اطلاعات را منبعی راهبردی به حساب آورید بیل گیتس عقیده دارد که مدیرعامل باید به فن آوری اطلاعات به چشم منبعی راهبردی بنگرد که به افزایش درآمد شرکت کمک می کند. باید مدیرعامل فن آوری اطلاعات را نیز همپای دیگر فعالیتهای شرکت به خوبی بشناسد و مدیر ارشد فن آوری اطلاعات (CIO) باید خود عنصری از گروه گسترش راهبردهای شرکت باشد تا بتواند نظام اطلاعات را در خدمت اجرای راهبردها سامان دهد. گیتس توصیه می کند که نظام دیجیتالی ما هر ساله بخش اندکی از بودجه را صرف امور جاری و بخش بزرگتر را در راه گسترش نظام اطلاعات و دستیابی به ابزار بهتر هزینه کند. همچنین این نظام دیجیتالی باید چند ابزار درجه یک در اختیار داشته باشد و در مواقع لزوم پاره ای ابزار کار تازه به نظام کنونی افزوده شود. توصیه پنجم: در انتظار غیر منتظره ها باشید «جك ولش» مدیر عامل شركت جنرال الكتریك مى گوید: «هر دگرگونی، با خود فرصتى به همراه مى آورد. بنابراین سازمانها باید به جاى رخوت، از دگرگونى‌ها نیرو بگیرند.» بیل گیتس نیز از دگرگونى ها استقبال كرده و عقیده دارد كه رهبران پیروزمند آنهایى هستند كه به پیشواز روشهاى نوین كسب و كار مى روند بنابراین گیتس توصیه مى كند كه براى آینده دیجیتالى محور خود را آماده سازیم تا از فن آورى بالاترین بازده را بدست آوریم. اما آنچه كه گیتس بیش از همه بر روى آن تاكید دارد این است كه باید بپذیریم كه در عصر دیجیتالى زندگى مى كنیم تا از پیامدهاى مثبت و توانمندیهاى آن بهره بگیرم؛ گیتس خود مى گوید كه من فرد خوش بین هستم و به پیشرفت اعتقاد دارم. من از اینكه در چنین دوره اى از تاریخ زندگى مى كنم خشنودم؛ ابزار دوران صنعتى به كمك ماهیچه هاى ما آمدند، ابزار دوران دیجیتالى میدان فعالیت و توان مغز و اندیشه ما را گسترش مى دهند. بسیار خوشحالم كه فرزندانم در این دوران رشد مى‌نمایند.» بیل گیتس عقیده دارد براى آنكه بتوانیم با دگرگونى ها كنار آمده و این دگرگونى ها را به خدمت بگیریم باید ابزارهاى دیجیتالى را براى بازآفرینى روش كار خود به خدمت بگیریم تا به یارى یك سیستم عصبى دیجیتالى با شتاب اندیشه به كسب و كار بپردازیم.
ادامه
    دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه , firuzkouhuni
    15 نكته برای مدیران تازه كار IT (فناوری اطلاعات)
    نكات تقویت توانایی های مدیریتی 1- كتابهایی درباره مدیریت و رهبری پیش نیاز اولیه می باشند. بدون شك احتیاج دارید چنین كتابهایی را مطالعه كنید. برای شروع كتاب Management for Dummis می تواند نقطه شروع خوبی باشد.
    2- با قوانین داخلی سازمان بخوبی آشنا شوید. با مدیران هم سطح و بالا دست خود بخوبی ارتباط برقرار كنید.
    3- نقاط ضعف خود را به سرعت و بخوبی قبل از دیگران شناسایی كنید.
    4- با مفاهیم مدیریت مالی آشنا شوید تا بتوانید بودجه ای كه در اختیار دارید را بدرستی هزینه نمایید. نكات بهبود روابط با پرسنل اجرایی 5- مشكلات روزمره خود را بطور مداوم با رئیس خود مطرح نكنید. تنها مشكلات بزرگ را با دراختیار داشتن چند راه حل با رئیس خود مطرح كنید و از او بخواهید بهترین را انتخاب نماید.
    6- سعی كنید نیروهای فعال در بخش پشتیبانی را از نیرهای فعال در پروژه ها تفكیك كنید.
    7- فعالیتها را ثبت نمایید. از پرسنل خود بخواهید تا گزارشات و تایم شیتهای مربوطه را پر نمایند. این فعالیت به شما اجازه می دهد تا هر لحظه از شرایط كار واحد خود مطلع بمانید.
    8- نقش خود را در شرایط بحران بشناسید. اگرچه ممكن است شما دارای دانش فنی بالایی در بازگردانی یك سرور از كار افتاده داشته باشید، اما وظیفه شما تهیه یك برنامه مدیریت بحران مناسب است و افراد دیگر وظیفه بازگردانی سرورها و سرویس ها را بر عهده خواهند داشت.
    9- خودتان را درگیر حل مشكلات دیگران نكنید. اگر دارای یك بخش Helpdesk نیستید و كاربران برای رفع مشكلاتشان به شما مراجعه می كنند بهتر است هر چه زودتر اقدام به راه اندازی بخش پشتیبانی فنی نمایید.
    10- برای تیم مورد هدایتتان محدوده های مشخص تعریف نمایید. بسیاری از فعالیتها در IT و بخصوص در بخش پشتیبانی بصورت تكراری انجام می شود. سعی كنید به تیمتان آموزش دهید تا از فعالیتهای بیهوده پرهیز نمایند.
    11- مدیریت میمونی را یاد بگیرد. هیچگاه مسئولیت رفع مشكلات پرسنل را به عهده نگیرید. تنها مطمئن شوید كه آنها را به سمت قدم بعدی كه باید بردارند هدایت می نمایید.
    12- پرسنلتان را در تعیین اهداف هدایت نمایید و به آنها در رسیدن به اهداف مشاوره دهید.
    13- جلسات منظمی را با تیمتان برنامه ریزی كنید. اگر چه ممكن است به دلیل مشغله زیاد این عمل سخت به نظر برسد اما حتما زمانی را برای شنیدن نظرات افراد اختصاص دهید.
    14- به افراد در هر فصل پاداش دهید. این كار با مدیریت مناسب بودجه امكان پذیر خواهد بود. همچنین می توانید از این طریق انگیزه كار را در بین افراد افزایش دهید.
    15- به این عقیده برسید كه مجموع توانایی های افراد تیم تحت هدایت شما خروجی تیم شما است. وجود توانایی های خاص در شما باعث نمی شود كه از دیگران مشابه خودتان انتظار داشته باشید. نقاط قوت افراد را شناسایی كنید و برای نقاط ضعف آنها برنامه مناسب آموزشی تدارك ببینید. این پانزده نكته بطور حتم راهكار نهایی مدیریتی برای مدیران تازه كار IT نخواهد بود اما توجه و یادگیری هركدام از این نكات می تواند قدرت مدیریتی شما را افزایش دهد.
    ادامه
      دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه , firuzkouhuni
      بررسی نقش برنامه ریزی استراتژیك فناوری اطلاعات در بانكداری قسمت 2
      فرآیند مهندسی مجدد شامل چهار گام اساسی است كه به ترتیب م یتواند در بانك اجرا شود:
      1. بانك ابتدا لازم است مشخص نماید كه چه چیزی را می خواهد تغییر دهد و چرا باید این تغییر را بدهد
      مدیران و تحلیل گران بانك باید بدانند دنبال چه هستند. برای این كار مدیران و برنام هریزان تحول در بانك باید به طور كامل سازمان
      بانك، اهداف آن، فناوری و روشهای مورد استفاده و فرآیندهای به كار گرفته در آن، و محیطی كه در آن به رقابت مشغول است را دقیقاً
      بشناسند. در این مرحله مدیران بانك موارد زیر را باید روشن نمایند.
      الف) نیازها و توانای یهای بانك نسبت به برنامه تحول
      ب) چگونگی پاسخگویی بهتر به نیازهای ذینفعان بانك (مشتریان، كاركنان، سهامداران و سرمایه گذاران)
      ج) تدوین چارچوب موفقیت بانك كه باعث ایجاد سهولت در امر ارتباطات و برنامه ریزی می شود.
      با روشن شدن موارد فوق مأموریت ها و رسالت كلی بانك و راهبردهای كلان و اهداف تفصیلی بانك مشخص می شود.
      2. برنامه ریزی
      به علت اینكه اغلب مدیران در ایران اجرایی هستند وقت زیادی صرف مسائل برنام هریزی نمی كنند و اغلب هنگامی كه دانستند كه چه
      می خواهند سراغ اجرا می روند، یعنی برنامه ریزی را نادیده می گیرند. در مورد بانك ها هم این مورد تا حدود مشاهده م یشود. بعضی از
      كوششهایی كه اخیراُ توسط بانكها برای ایجاد بانكداری الكترونیكی صورت م یپذیرد فاقد برنامه ریزی راهبردی و منسجم می باشد. برای
      اینكه مدیران بانك در دام اجرایی و روزمرگی نیفتند لازم است به برنامه ریزی توجه بیشتری مبذول نمایند.
      برنامه ریزی بر اساس اهداف و رسالتی كه در مرحله قبل تدوین شده است و درگیر شدن با مسأله به طور همزمان صورت م یگیرد. در
      مرحله اول مسأله ممكن است بسیار بزرگ باشد مثلاً بانكداری الكترونیكی. این مسأله به قدری بزرگ است كه شاید برای مدیران بانك
      قابل هضم نباشد. بنابراین مدیران و برنامه ریزان بانك باید این مسأله بزرگ را به چند مسأله یا پروژه كوچكتر تبدیل نمایند. مثلاً كارت های
      بانكی، حساب جاری الكترونیكی، ماشین های خودپرداز 20 ، چك الكترونیكی، صورت حسابهای الكترونیكی، انتقال الكترونیكی وجوه در نقاط
      فروش 21 ، پول الكترونیكی، سوئیفت، تلفن بانك و غیره و هر پروژه را به یك تیم كوچك تر واگذار نمایند و اختیارات منابع لازم را نیز در
      اختیار او قرار دهند.
      البته هر پروژه باید دارای تعریف جامع و كامل باشد شامل: اهداف خاص پروژه، خروجیهای دقیق و مشخص، ابزار سنجش موفقیت و
      تعریف روشن اتمام پروژه. در برنامه هر پروژه باید وظایف، زمانهای خاتمه كار، برنام هریزی منابع، مسیر بحرانی، بودجه، برنامه و فهرست
      كارهای قابل انجام توسط افراد درگیر در پروژه كاملاً مشخص شود.
      استفاده از مكانیسم جلسات گروهی جهت هماهنگ كردن تیم ها در پایان مرحله برنامه ریزی مفید است.
      3. اجرای برنامه تحول
      اجرای برنامه تحول و مهندسی مجدد در بانك مثل هر سازمان دیگر سخت و دشوار است و ممكن است در حین اجرای برنامه با انواع
      موانع روبرو شود. بعضی از موانع فنی بوده و بعضی موانع فرهنگی م یباشند. زیرا از وضعیت جاری می خواهیم به وضعیت آینده و اید هآل
      برسیم. انواع تضادها بر سر منابع، تصمیم گیری نسبت به روشهای مورد استفاده، مقاومت در مقابل تحول، مسائل مربوط به فرآیندهای
      قدرت، و مسائل مربوط به كنترل به وجود می آید.
      گاهی مقاومت كاركنان در مقابل تحول در نظام بانك به علت ترس نسبت به آینده می باشد و اینكه آینده چه م یشود؟ این ترس بیشتر
      جنبه ذهنی دارد تا اینكه واقعیت داشته باشد ولی نكته اینجاست كه برای فرد به تنهایی استنباط شخصی مساوی است با واقعیت. در فصل
      دوم در مورد مقاومت در مقابل تحول و شیوه های مقابله با آن به طور مفصل بحث شده بنابراین از تكرار آن خودداری می شود.
      4. سنجش و ارزیابی
      آخرین مرحله فرآیند تحول در نظام بانكداری، سنجش و ارزیابی م یباشد. در این مرحله دو كار انجام م یشود یكی ارزیابی پیشرفت عملیات
      اجرایی و دیگر ارزیابی و سنجش نتایج به دست آمده می باشد. در طول دوران اجرای برنامه تحول، لازم است پیشرفت عملیات اجرایی به
      ATM20
      EFTPOS 21
      طور مداوم ارزیابی گردد و انحرافات آن تجزیه و تحلیل شوند و اگر لازم باشد اقدامات اصلاحی در برنامه اعمال گردد. از طرف دیگر پس از
      اجرای برنامه نیز باید نتایج به دست آمده مورد سنجش قرار گیرند تا میزان موفقیت برنامه ارزیابی شود.
      راهبرد استراتژیك
      به خوبی مشخص است كه اكثر سرویسهای جدید ارائه شده برای حل مسائل تجاری ارائه میشوند. محصولات و خدمات جدید به ندرت
      زیربنایی میباشند. آنها ممكن است برای مثال به منظور تكمیل محصولات موجود، استفاده بهینه از منابع سازمان، گسترش یا بهبود تصویر
      سرویسهای مالی (Daniel & Storey, ذهنی سازمان و یا به منظور متنوع ساختن و توسعه بازارهای جدید بكار میروند. ( 1998
      جدید به منظور رسیدن به مزایای تجاری شامل: برای افزایش سودآوری دیگر محصولات، جلب مشتریان جدید، ارتقاء وفاداری به مشتریان
      موجود، ارائه پلتفرم برای محصولات جدید در آینده بوسیله ایجاد بازار جدید و یا تغییر تصویر ذهنی سازمان میباشد.
      مبنای استراتژیك دلیلی است كه سازمان باید بصورت تهاجمی و تدافعی بانكداری الكترونیكی را ارائه دهد. در زیر به دلایل عمده آن
      (Ekberg, Li, & Morina, 2007, p. پرداخته میشود:( 23
      1. كسب اعتبار
      این موضوع حتی اگر عنوان نشود، اكثرا مهمترین دلیل برای ارائه بانكداری الكترونیكی میباشد. كسب اعتبار در نوآوریها باعث میشود كه
      راه سازمان را به دلیل آمادگی در پذیرش محصولات جدید توسط مشتریان، برای ارائه محصولات و سرویسهای جدید در آینده، تسهیل
      نماید.
      2. ارزش افزوده برای مشتریان
      بدون شك بانكداری الكترونیكی با افزایش كارایی و دسترسپذیری برای مشتریان ارزش افزوده ایجاد میكند. برای مثال اكثر بانكهای
      امكان مشاهده حساب مشتریان در سه ماه گذشته را در یك صفحه با حركت به سمت پایین فراهم میكنند. كه این امكانی Online
      است كه ارزش افزودهای را برای مشتری به همراه دارد. دسترسپذیری و تعامل ساده با ارائه دهنده سرویس عناصر كلیدی در ارائه خدمات
      میباشند. در گذشته گستردگی شبكه شعب و در دسترس بودن شعب برای مشتریان، به عنوان مزیت رقابتی بانك محسوب میشد. اخیرا
      جایگزین ارزشمندی در استفاده از خدمات می- Online ها این نقش را دارد. برای بخش بخصوصی از مشتریان، بانكداری ATM تعداد
      (Joseph, Sekhon, Stone, & Tinson, باشد.( 2006
      3. میزان جذب مشتریان جدید
      جذب مشتریان جدید از طریق بخش جدیدی از بازار و یا بدست آوردن سهم رقبا، یكی از دلایل كلیدی برای توسعه محصولات و خدمات
      جدید میباشد. استفاده از چندین كانال توزیع در بازار موثر با هدف قرار دادن بخشهای مختلف بازار، میتواند بازار را گسترش دهد و این
      موضوع را دنبال میكند كه مهمترین هدف توسعه محصول بهبود تركیب مشتریانی است كه سازمان به آنها خدمات ارائه میدهد.
      4. تقاضا برای مشتریان موجود
      سازمانها باید پاسخگو به درخواست برای سرویسهای جدید یا ریسك از دست دادن مشتریان در قبال رقبا باشند. از آنجاییكه اكثر مشتریان
      از مزایای بانكداری الكترونیكی آگاه نیستند، بنابرین تقاضایی برای خدمات بانكداری الكترونیكی وجود نداشته و تعداد كمی از مشتریان
      خبره هستند كه متقاضی تعدادی از سرویسها میباشند. این درخواستها اكثرا مستقیما از طریق صفحه وب تقاضا میشود.
      5. ارائه سرویسها بوسیله رقبا
      مشاهده میشود كه در سالهای اخیر تعداد زیادی از سرویسهای جدید ارائه شده توسط موسسات مالی از آنچه توسط رقبا ارائه شده، كپی
      شده است. این عمل تدافعی بدین منظور صورت میگیرد كه مشتریان برای برخورداری از خدماتی كه توسط بانك ارائه نشده به موسسات
      مالی دیگر مراجعه نكنند. اكثر این خدمات نیز به دلیل رقابت بوجود میآیند.
      اكثر بانكها مشاهده میكنند كه سازمانشان در بانكداری الكترونیكی بیشتر دنبالهرو بوده تا اینكه ابداع كننده خدمت جدید باشد. هرچند كه
      (Meidan, هر سازمانی خدمات را بصورت انفرادی ارائه داده و بر مزایای سرعت بالا در ارائه خدمت خود تاكید دارد. ( 2004
      مزیت دنبالهرو سریع بودن در این زمینه این است كه بانكها میتوانند از تجربه پدیدآورنده خدمت درس بگیرند و چون هزینههای سخت-
      افزاری و نرمافزاری مدام در حال كاهش است، بانكها میتوانند با هزینه كمتری نسبت به پدیدآورنده خدمت، وارد عرصه رقابتی شوند و
      پدیدآورنده خدمت جدید در مشتریان تقاضای ارائه خدمت را بوجود میآورند. رقبا باید توجه داشته باشند كه با فاصله كمی از پدیدآورنده
      خدمت جدید، این خدمت را ارائه دهند، زیرا در غیر اینصورت مشتریان به سمت رقبا روی میآورند و در اینصورت ممكن است توسط رقبا
      جذب شده و بدین طریق بانك مشتری خود را از دست دهد.
      6. كاهش هزینه
      ثابت شده است كه ارائه خدمات بصورت الكترونیكی هزینه كمتری را در هر تراكنش نسبت به روش سنتی دارد.
      7. قابلیت خصوصیسازی
      مشاهده شده است كه استفاده از بانكداری الكترونیكی برای شخصیسازی ارائه خدمات به مشتریان یكی از اجباریترین خصوصیات برای
      Online تعدادی از سازمانها میباشد. برای مثال خطوط اعتباری مشتریان با استفاده از اطلاعات تهیه شده توسط تراكنشها و فعالیتهای
      دورهای این موضوع را تشریح میكند. این امكان را فراهم میآورد كه مشتریان به وسیله كلیك كردن یك دكمه امتیاز وام گرفتن را كسب
      (Gan, Clemes, Limsombunchai, & Weng, كرده یا وجوه به سرعت به حسابشان واریز شود. ( 2006
      و استفاده از آنها برای Online هدف از ارائه خدمات الكترونیكی گرفتن اطلاعات اضافی درباره مشتریان از طریق تعاملاتشان سرویسهای
      میباشد. ارائه خدمات و سرویسهای خاص برای برطرف كردن نیازهای آنها از این طریق امكانپذیر میباشد. هدف Online ارائه خدمات
      میباشد. جو كنونی بانكها داشتن ارتباطات كمتر و كمتر با Online نهایی ارائه خدمات "شخصی و نزدیك بانكی" به تمام مشتریان
      ها بوده و بنابرین باید ارتباطات را بازسازی كرد. زیرا به نظر میرسد كه بانكداریالكترونیكی مهمترین كانال ATM مشتریان با استفاده از
      توزیع بین 3 تا 5 سال آینده میباشد.
      چالشهای مدیریتی
      یكی از موضوعات مورد توجه مدیران در آینده در توسعه بانكداری الكترونیكی بكار بردن متدها و تكنولوژیهای مناسب است. این مبحث در
      حال حاضر مورد توجه است. هرچند كه مدیران موضوعات زیر را نیز مطرح مینمایند:
      1. پذیرش مشتریان
      همگانی نیست. هرچند كه این میزان درحال افزایش میباشد. بدون داشتن درك Online در حال حاضر استفاده از خدمات بانكداری
      (Pikkarainen, Pikkarainen, . دقیق از آینده، قبول دلایل عمده توسعه و بازاریابی این خدمات برای سازمانها دشوار است
      Karjaluoto, & Pahnila, 2004)
      لازم است كه استراتژیهای تشویقی برای تطبیق با بانكداری الكترونیكی گسترش پیدا كنند. تضمین خدمات و دوره آزمایشی میتواند برای
      كاهش ریسكهای مرتبط با این خدمات بكار رود. همچنین برروی تطبیق مشتریان با بانكداری الكترونیكی و نحوه طراحی و پیادهسازی
      خدمات نیز باید تحقیق شود. طراحی و پیادهسازی خدمات بصورت نامناسب بوسیله بعضی از ارائهدهندگان این خدمات باعث بیاعتبار شدن
      (Zineldin, آنها میشود. ( 2002
      2. یكپارچكی با دیگر كانالها
      ارائه الكترونیكی خدمات یكی از كانالهای ارتباطی با مشتریان را شكل میدهد. لغت "سیستمهای چندگانه بازاریابی" برای تشریح روند
      اضافه كردن كانالهای جدید بكار میرود. مهمترین مزیت "سیستمهای چندگانه بازاریابی" گسترش بازار تحت پوشش است. كانالهای
      چندگانه، دسترسی به بخشهای چندگانه را فراهم میكند، هرچند كه باعث رقابت برای مشتریان یكسان را بوجود آورده است. مشاهده می-
      (Mols, Bukh, . شود كه تمایل چندانی برای سرویسهای با هزینه بالا وجود ندارد، اما بهرهگیری از سرویسهای معمول مفید میباشد
      & Nielsen, 1999)
      به منظور ارائه خدمات در این كانالهای ارتباطی باید هدف را طراحی "كانال مستقل محصولات و راهحلها" قرار داد. این موضوع باعث
      پایین آمدن هزینه و پیچیدگی سیستم و عملكرد آن میشود. محصولات مشابه میتوانند بوسیله كانالهای مختلف در بخشهای مختلف ارائه
      شوند. این بخشها معمولا نیازمند سطوح مختلف مشاوره و پشتیبانی میباشند. برای این دسته از مشتریانی كه نیاز به مشاوره ندارند،
      غیراقتصادی است كه با آنها در خصوص كانالهای سرویسهای سطح بالا نظیر شبكه شعب سنتی وارد عمل شد. تحقیقات پیشین در زمینه
      (Easingwood & Storey, . موفقیت محصول جدید در خصوص خدمات مالی، اهمیت كانالهای توزیع چندگانه را تاكید مینماید
      1997)
      3. كاهش هزینه
      Online هزینههای تراكنش پایینتر طبق آنچه قبلا گفته شد، بدین معنی است كه اگر تراكنشها از كانالهای با هزینه بالا به سرویسهای
      باید چك شود تا مطمئن Online تغییر كنند، هزینهها كاهش مییابد. همچنین هزینههای توسعه، برپاسازی و بازاریابی سرویسهای
      (Ibbotson & Moran, باشیم كه هزینهها كاهش مییابد. ( 2003
      را پذیرفتهاند، در دیگر كانالها نتوانستهاند كاهش هزینه را داشته Online مشاهده شده است در سازمانهایی كه هزینه برپاسازی بانكداری
      (Eriksson, Kerem, & Nilsson, باشند و در نهایت برای آنها هزینهبر بوده است. ( 2005
      دادههای استفاده از كانال برای این منظور كه موسسه دریابد كه استفاده مشتریان از كانالهای مختلف ارائه شده به چه صورت است، مفید
      میباشد.
      4. استراتژیهای قیمتگذاری
      دامن زدن به محدودهای از وظایف میباشد. برای بعضی از مدیران قبول ارائه خدمات بدون هزینه Online پیامد بها دادن به سرویسهای
      به مشتریان مشكل است. یكی از سازمانهایی كه درباره مشتریان تحقیق كرده است، دریافته كه از مشتریانی كه از كاهش هزینه خدمات
      آگاه هستند، نمیتوان انتظار داشت كه برای این سرویسها هزینه بپردازند. میتوان گفت مهمترین نتیجه پذیرش بانكداری Online
      الكترونیكی سهولت و عملكرد مناسبتر برای مشتریان است.
      5. تاثیرات واسطهها
      را نمایش میدهد. "محصولات" بانك و بازار محصولات و Online نقشهای مهم در ارائه خدمات Online شكل زیر زنجیره ارزش
      اطلاعات مراحل مختلف با "محتوا" نشان داده شده و از طریق "شبكه" به مشتریان ارائه میگردد. دسترسی مشتریان به شبكه و ارتباط به
      آن بوسیله دروازهبان 22 فراهم میشود.
      Online زنجیره ارزش
      (Daniel & Storey, 1998)
      در حال حاضر با بانكداری برپایه شعبه، بانك مستقیما با مشتریان در ارتباط است. اكنون نیاز به ارتباط مستقیم با مشتریان، یكی از
      مزایای آن كنترل همه جانبه مراحل (Garrone & Colombo, خصوصیات مهم در بازاریابی و تحویل مالی میباشد. ( 1999
      مختلف بوده و به مشتریان امكان آشنایی با بانك، بجای ارتباط از طریق واسطهها را میدهد.
      را از طریق Online فرصتی است برای واسطهها كه بین بانك و مشتریانش قرار گیرند. اگر بانك خدمات Online ارائه خدمات بصورت
      سرویسهای ارتباط خصوصی فراهم كند، نیاز به واسطهها كاهش مییابد.
      هرچند كه مدیران نیاز به ارتباط با مشتریان را احساس نمیكنند، اما در كنترل مشتریان این موضوع اهمیت پیدا میكند. پیوستگی راه حلی
      است كه مناسب به نظر میرسد. اكثر مدیران احساس میكنند كه پیوستگی بین عناصر مختلف زنجیره ارزش نظیر فروشندگان، ارائه
      دهندگان خدمات اینترنت و اپراتورهای شبكه موفقیت را برای آنها به همراه دارد. آنها احساس میكنند سالهاست كه صنعت بانكداری بر
      پیوستگی سرویسهای مختلف تكیه كرده است و با انواع مختلف شركا از جمله سوپرماركتها و خطوط هوایی پیوستگی را بوجود آورده است.
      6. مدیریت پشتیبانی بالا
      چشمانداز بانكداری الكترونیكی، داشتن "بانكداری در هر زمان و هر مكان" میباشد. عدم پذیرش و نداشتن اطلاعات لازم در رده مدیران
      یكی از مهمترین چالشها بر سر راه بانكداری الكترونیكی است. به همین علت بسیاری از پروژهها در این زمینه با هزینه زیادی با شكست
      مواجه میشوند. این اخطاری است در اتخاذ استراتژی بانكداری الكترونیكی برای بانكهایی كه قرار است با این موضوع مواجه شوند.
      Gatekeeper 22
      مشتری شبكه دروازهبان محتوا
      محصولات و
      خدمات مالی
      ارائهدهنده سرویسهای
      اینترنت
      فروشندگان نرمافزار
      نرمافزارهای جستجوگر
      تلفن
      اینترنت
      شبكه مدیریت شده
      مطالعات در زمینه موفقیتهای توسعه سرویسها و خدمات جدید در زمینه خدمات مالی بر نیاز به شفافسازی و داشتن چشمانداز بانكداری
      الكترونیكی در مدیریت ارشد، تاكید دارد.
      مشكلات پیشروی برنامهریزی استراتژیك فناوری اطلاعات
      بر اساس مطالعات انجام شده، پروژههای تدوین برنامهریزی استراتژیك فناوری اطلاعات سازمانها، به دلایل مختلفی با شكست مواجه می-
      ( شوند، كه مهمترین آنها شامل: (علی احمدی, 1383
      عدم حمایت مدیریت ارشد 
      استفاده از نیروی انسانی ضعیف و كم تجربه 
      حمایت و مشاركت ناكافی كمیته راهبری 
      عدم توافق و رعایت مرزهای برنامهریزی 
      آماده نبودن استراتژیهای كسبوكار 
      تعیین افق بلندمدت و دوردست برای برنامهریزی 
      عدم توجه به فرآیند آموزش كاربران 
      عدم پایبندی به متدولوژی مشخص 
      عدم تعریف پروژههای اجرایی و تمركز بر مطالب كلی 
      نتیجهگیری
      اكثر بانكهای ایران در حال حاضر در حال ارائه و یا در مرحله آزمایش ارائه خدمات بانكداری الكترونیكی به مشتریان هستند. بانكهایی كه
      اكنون به این مرحله دست نیافتهاند، رقبا را تحت كنترل قرار داده و در نظر دارند به سرعت به این موضوع دست یابند. پیشبینی میشود
      كه در چند سال آینده ارائه خدمات الكترونیكی مهمترین كانال توزیع در زمینه بانكداری شود.
      سرویسهایی كه در حال حاضر ارائه یا تست میشود، بصورت ارتباط خصوصی به مشتریان است. این موضوع منجر به این خواهد شد كه
      بانكها به واسطهها مجال نداده و ارتباط مستقیم خود را با مشتریان حفظ خواهند كرد. این موضوع باعث میشود كه كیفیت خدمات توسط
      بانك توسط بانك كنترل شود.
      دلایل زیادی برای روی آوردن بانكها به سمت بانكداری الكترونیكی وجود دارد. كه میتواند به دلیل استراتژی تدافعی بانكها از قبیل اینكه
      رقبا خدمات بانكداری الكترونیكی را ارائه میدهند و نیز قابلیت شخصیسازی روابط و ارائه خدمات با مشتریان باشد.
      مدیران توجه خود را به بانكداری الكترونیكی معطوف كردهاند. این موضوع پیامدهایی را برای موسسات مالی به همراه خواهد داشت، از
      جمله پشتیبانی مدیران ارشد، پیامدهای مرتبط با تغییر بازار از جمله ورود به رقابتی جدید میباشد. البته پذیرش مشتریان، موضوع مهمی
      است كه باید مورد توجه قرار گیرد تا بتواند جایگاه مورد نظر خود را بیابد.
      منابع و ماخذ
      [1] Avgerou, C. (2003). The link between ICT and economic growth in the discourse of
      development. In: Organizational information systems in the context of globalization.
      London: Springer.
      [2] Daniel, E., & Storey, C. (1998). On-line banking: Strategic and management challenges.
      Elsevier Science Ltd .
      [3] Easingwood, C., & Storey, C. (1997). The value of multi channel distribution systems in
      the financial services sector. Service Industries Journal , 223-4.
      [4] Ekberg, P., Li, S., & Morina, G. (2007, 6 1). Online banking access system: Principles
      behind choices and further development. Retrieved 3 26, 2008, from Academic Archive
      On-line: http://www.diva-portal.org/diva/getDocument?urn_nbn_se_hj_diva-984-
      1__fulltext.pdf
      [5] Eriksson, K., Kerem, K., & Nilsson, D. (2005). Customer acceptance of internet banking
      in Estonia. International Journal of Bank Marketing , 200 - 216.
      [6] Gan, C., Clemes, M., Limsombunchai, V., & Weng, A. (2006). A logit analysis of
      electronic banking in New Zealand. International Journal of Bank Marketing , 360 - 383.
      [7] Garrone, P., & Colombo, M. (1999). Market-driven design of innovative services The
      case of multimedia home banking. Journal of Product Innovation Management , 440-452.
      [8] Ibbotson, P., & Moran, L. (2003). E-banking and the SME/bank relationship in Northern
      Ireland. International Journal of Bank Marketing , 94 - 103.
      [9] Joseph, M., Sekhon, Y., Stone, G., & Tinson, J. (2006). An exploratory study on the use
      of banking technology in the UK: A ranking of importance of selected technology on
      consumer perception of service delivery performance. International Journal of Bank
      Marketing , 397 - 413.
      [10] Meidan, A. (2004). Bank Marketing Strategies. International Journal of Bank
      Marketing , 3 - 17.
      [11] Mols, N. P., Bukh, P. N., & Nielsen, J. F. (1999). International Journal of Retail &
      Distribution Management. International Journal of Retail & Distribution Management ,
      37 - 47.
      [12] Pikkarainen, T., Pikkarainen, K., Karjaluoto, H., & Pahnila, S. (2004). Consumer
      acceptance of online banking: an extension of the technology acceptance model. Internet
      Research , 224 - 235.
      [13] Rapp, W. (2002). Information Technology Strategies: How Leading Firms Use IT to
      Gain an Advantage. Oxford: Oxford University Press.
      [14] World Bank Group. (2002). Information and Communication Technologies: A World
      Bank Group Strategy. -: World Bank Publications.
      [15] Zineldin, M. (2002). Banking service quality and strategic positioning. Measuring
      Business Excellence , 38 - 43.
      16 ] الیتون, س., هرد, ا., لایپسی, و., امیركبیری, ع. ر., & راد, م. ( 1386 ). چگونه استراتژی رقابتی خود را برنامه ریزی كنید: ]
      برخورداری از برنامه ریزی مطلوب: نتایج مالی، قوت سازمانی، یك تیم كارآمد، دورنمای واقع گرایانه. تهران: نگاه دانش.
      17 ] پارسائیان, ع., & اعرابی, م. ( 1382 ). مدیریت استرانژیك. تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. ]
      18 ] پورتر, م., مهرپویا, ع., & مجیدی, ج. ( 1385 ). استراتژی رقابتی. تهران: انتشارات رسا. ]
      تهران: تولید .ICT strategic planning ، 19 ] علی احمدی, ع. ( 1383 ). برنامه ریزی استراتژیك فناوری اطلاعات و ارتباطات ]
      دانش.
      20 ] معاونت برنامه ریزی و امور اقتصادی - وزارت بازرگانی. ( 1384 ). انتقال الكترونیكی وجوه و بانكداری الكترونیكی. تهران: ]
      معاونت برنامه ریزی و امور اقتصادی - وزارت بازرگانی.
      ادامه